| 
  • If you are citizen of an European Union member nation, you may not use this service unless you are at least 16 years old.

  • Stop wasting time looking for files and revisions. Connect your Gmail, DriveDropbox, and Slack accounts and in less than 2 minutes, Dokkio will automatically organize all your file attachments. Learn more and claim your free account.

View
 

Deel II

Page history last edited by Davied 10 years, 9 months ago

Ambtenaar 20 betaVoorwoordIntroductieTerugblikDeel IDeel IIDeel IIINawoord | Woordenboek

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                              Deel II.               Bouwen aan organisatie 2.0

 

 

 

 

 

 

 

 


 

  


Hoofdstuk 1.              De drie werelden van overheid 2.0

 

 

Gesprekken. Tussen mensen. Online

 

 

In 1999 werd het ‘Cluetrain Manifesto’ geschreven door onder andere David Weinberger, ook de schrijver van ‘Everything is miscellaneous’. In 95 stellingen zetten zij uiteen wat de impact van internet zal zijn op de economie (de samenleving) en op organisaties. De eerste stelling luidt: “Markets are conversations.” Conversaties, interacties, gesprekken, dat is waar het om draait.

 

 

Clay Shirky onderschrijft dat uitgangspunt in zijn boek ‘Here comes everybody’ (zie Hoofdstuk 3). Mensen zijn sociale wezens en communicatie is een belangrijk aspect van hoe we die sociale interactie invullen. Gesprekken leiden tot de uitwisseling van kennis en ideeën en tot samenwerking om gezamenlijk iets te bereiken. En internet maakt deze gesprekken gemakkelijker dan ooit.

 

 

Internet is een platform voor gesprekken

 

 

Internet kan worden gezien als een enorme verzameling van gesprekken. In heel abstracte vorm is eigenlijk elke link op een internetpagina een interactie met een andere internetpagina. Google telt al die verbindingen, zodat ze hun zoekresultaten kunnen verbeteren. Elke link is immers door iemand aangebracht en vertelt iets over de pagina daarachter.

 

 

Maar internet is ook letterlijk een platform voor gesprekken. E-mailconversaties zijn natuurlijk een duidelijk voorbeeld, maar ook discussies op forums, in weblogs (en eventuele reacties daarop), op Twitter, alle gesprekken die worden gevoerd en verbindingen die worden gelegd op netwerksites als Hyves en LinkedIn, filmpjes op YouTube, wiki’s, etc. Internet is één grote conversatie.

 

 

Deze gesprekken gaan over alle onderwerpen waar mensen interesse in hebben. Over de meerwaarde van sommige van die gesprekken kun je een mening hebben, maar blijkbaar was die meerwaarde er op dat moment voor die personen. Of je zelf wil deelnemen aan zo’n discussie, is je eigen keuze. Maar dàt die gesprekken plaatsvinden is een gegeven.

 

 

Gesprekken zijn de basis voor kennisuitwisseling, samenwerking en processen

 

 

Gesprekken op internet kunnen allerlei vormen hebben: gesprekken zoals bij de koffieautomaat, maar ook vergaderingen. Gesprekken om gezamenlijk iets te organiseren noemen we samenwerking. Heeft de samenwerking een duidelijke richting, dan heet het een proces. Groepen mensen (bijvoorbeeld organisaties) stemmen hun werkzaamheden af door middel van gesprekken, en wel in drie vormen:

 

 

·        kennisuitwisseling: zelfs vrijblijvende gesprekken zijn een vorm van kennisuitwisseling. Elke interactie bevat informatie en kennis. Niet alleen de inhoud van het gesprek, maar ook tijd en plaats, de vorm, wie de gesprekspartners waren, etc. Uit gesprekken kun je iets leren over meningen, over omstandigheden, over betrokkenen en netwerken. Alles begint met een gesprek;

·        samenwerking: als uit gesprekken en de uitwisseling van kennis en ideeën blijkt dat er een aanleiding is om gezamenlijk iets te organiseren, dan worden activiteiten afgestemd om te komen tot samenwerking. Om een doel te bereiken worden de juiste personen betrokken en afspraken gemaakt over taakverdeling;

·        processen: veel samenwerking is vastgelegd in processen, waarbij min of meer is bepaald welke stappen genomen moeten worden, hoe die genomen moeten worden en met wie. Deze processen zijn gericht op een specifiek einddoel of concreet product. Maar ook deze samenwerking bestaat uit (deels van tevoren afgesproken) interacties, transacties en gesprekken.

 

 

Gesprekken, tussen mensen, dat is waar de samenleving en organisaties uit zijn opgebouwd.

 

 

Waarom ga ik hier zo uitgebreid op in? Een semantische discussie, kun je zeggen. Maar we moeten terug naar de basis van menselijke omgang om de maatschappelijke en organisatorische veranderingen die plaatsvinden door internet goed te begrijpen. Internet verandert de aard van gesprekken op een fundamentele manier. En als we daar als overheid bij aan willen sluiten, dan moeten we beginnen bij het begin.

 

 

De relatie tussen overheid en samenleving op internet

 

 

Een betere en efficiëntere overheid moet zich richten op het verbeteren van gesprekken en het efficiënter maken van samenwerking en daar de juiste mensen en de juiste instrumenten voor zoeken. Meer en meer zal dat gebeuren via internet: online gesprekken, online samenwerking en online processen, over grenzen van organisaties heen.

 

 

Hoewel grenzen op internet lastig te trekken zijn en steeds transparanter worden, helpt het de discussie als er af en toe duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen overheid en samenleving. John Geraci, werkzaam bij de Amerikaanse uitgeverij O’Reilly, benoemt op die manier vier gebieden waar interactie plaatsvindt. In zijn woorden:

 

 

·        Government to Citizen (G2C): overheidsinformatie toegankelijk maken voor de samenleving;

·        Citizen to Government (C2G): mogelijkheden aanbieden voor burgers om “terug te praten”;

·        Citizen to Citizen (C2C): platformen voor burgers om onderling informatie uit te wisselen en samen te werken;

·        Government to Government (G2G): gegevens en informatie uitwisselen tussen overheidsorganisaties.

 

 

Een heldere indeling natuurlijk, maar toch wat te beperkt om onze aanpak als overheid in deze nieuwe omstandigheden goed te richten. Mark Drapeau, onderzoeker bij de universiteit van het Amerikaanse ministerie van Defensie (DoD), beschrijft ook een model en onderscheidt daarbij de richting van de interactie vanuit en binnen de overheid (zie ook Hoofdstuk 4):

 

 

·        Inward sharing: het delen van informatie binnen het ministerie, zowel operationele kennis en informatie als bedrijfsvoering en samenwerking;

·        Outward sharing: het delen van informatie met andere organisaties en personen (het ecosysteem van een organisatie), bijvoorbeeld andere overheidsorganen en -lagen, politie, relevante bedrijven en maatschappelijke organisaties of invloedrijke personen;

·        Inbound sharing: het verzamelen van inbreng van burgers, bijvoorbeeld het peilen van actuele meningen over onderwerpen, stemmingen houden of crowdsourcing inzetten (kennis of ideeën van burgers gebruiken);

·        Outbound sharing: het communiceren met burgers en ze van informatie voorzien, bijvoorbeeld het inzetten van multimedia om kennis en informatie te delen of data online zetten om andere partijen vooruit te helpen.

 

 

De blik van Drapeau is meer dan die van Geraci vanuit een overheidsinstantie, maar ook in deze indeling mis ik iets. Overheidsinstanties lijken van buiten soms op burchten. Voor burgers lijken ze gesloten organisaties. In geval van een ministerie van Defensie is dat misschien nog wel logisch, maar voor gemeenten, provincies, waterschappen en de meeste andere ministeries is dat minder van toepassing. Die organisaties zouden veel opener kunnen werken.

 

 

Tegenstelling tussen overheid en samenleving?

 

 

Vanuit de samenleving wordt vaak naar de overheid gekeken als één blok. In werkelijkheid bestaat de overheid natuurlijk uit een veelheid aan organisaties. En belangrijker nog: die organisaties bestaan weer gewoon uit mensen. Contact met “de overheid” betekent uiteindelijk dat je contact hebt met één of meerdere ambtenaren. Gewone mensen met wie je een gesprek kunt voeren.

 

 

Geraci en Drapeau schetsen twee blokken, “overheid” en “samenleving”, en trekken pijlen met informatiestromen daartussen. Waarom toch steeds de nadruk op die scheiding? Daar zijn natuurlijk redenen voor. De hiërarchische en intern gerichte cultuur en de focus van overheidsorganisaties op hun politieke ambtsdragers is daar deels debet aan. En minstens zo belangrijk is dat onze gebouwen en ICT-inrichting samenwerking buiten de eigen organisatie belemmeren. Ambtenaren zitten als het ware opgesloten.

 

 

Gebouwen kun je verlaten, om de samenleving in te gaan en met iemand af te spreken. Je kunt mensen uitnodigen om in een overheidsgebouw op bezoek te komen. Je moet er wat moeite voor doen, maar het kan allemaal wel. Dat kan met de ICT-omgeving van een organisatie meestal niet, althans tot voor kort. Internet biedt nu de mogelijkheid om via digitale middelen in gesprek te komen met mensen van buiten je organisatie. Een nieuw speelveld ligt open.

 

 

Drie online werelden voor gesprekken en samenwerking

 

 

Contacten tussen samenleving en overheid, tussen burgers en ambtenaren, zijn er altijd al geweest. Daar is niets vreemds aan. Dagelijks vinden heel veel gesprekken (meestal offline) plaats tussen burgers en ambtenaren: gemeenteambtenaren gaan de wijk in, beleidsambtenaren werken samen met vertegenwoordigers van organisaties en bedrijven, mensen aan loketten beantwoorden vragen en ga zo maar door. Er zijn loketten en postbussen, er zijn participatieprocessen (inspraak) en samenwerkingsverbanden, borrels en feestelijkheden, etc., etc.

 

 

Geraci en Drapeau beschrijven dit speelveld in de vorm van informatiestromen tussen overheid en samenleving, danwel binnen de overheid en in de samenleving (op internet). Daarmee benadrukken ze in wezen de tegenstelling daartussen, de tegenstelling tussen burgers en ambtenaren. Ik denk dat dat onnodig is, zo niet ongewenst.

 

 

Ik denk dat we moeten kijken waar gesprekken plaatsvinden en die ondersteunen.

 

 

Vanuit de overheid bezien vinden die gesprekken plaats in drie online werelden, drie verzamelingen van platformen:

 

 

·        In de samenleving: Internet is het participatieplatform voor gesprekken tussen burgers. Mensen praten met elkaar, werken online samen en maken gebruik van processen en transacties via internet. Van discussieforums over files en samenwerking om mobiele dekking in kaart te brengen tot bijvoorbeeld banktransacties;

·        Voor de overheid: Om de taken van de overheid te vervullen vinden ook allerlei gesprekken plaats: kennisuitwisseling, samenwerking en processen binnen overheden, tussen overheden en met externe partijen en personen die betrokken zijn. Al die partijen vervullen een rol in het laten functioneren van de overheid;

·        In participatie: Door internet is het gemakkelijker geworden om overheidstaken in samenwerking met burgers en maatschappelijke organisaties op te pakken. Het agenderen van onderwerpen, het uitwisselen van ideeën en het betrekken van kennis uit de samenleving bieden mogelijkheden voor de overheid om beter en efficiënter te gaan werken.

 

 

Het gaat niet om het benadrukken van het verschil en de afstand tussen overheid en samenleving. De uitdaging zit juist in het ondersteunen van de interactie daartussen. In elk van de drie online werelden hebben ambtenaren en overheidsorganisaties een rol te vervullen. Om te luisteren, deel te nemen aan het gesprek, mee te werken aan wat wordt gecreëerd of om juist een platform te bieden om deze gesprekken en samenwerkingen te ondersteunen.

 

 

Hoe zien die drie werelden eruit?

 

 

De komende tijd zullen overheidsorganisaties die participatieve rol in moeten gaan vullen en er actie op moeten gaan ontplooien. Maar voor ik dieper in ga op de nieuwe rol van de overheid in de drie online werelden, zal ik eerst beschrijven hoe deze werelden er nu uit zien. Welke platformen zijn er die mensen bij elkaar brengen en gesprekken mogelijk maken? In de samenleving, binnen de overheid en voor participatie?

 

 

Een platform is alles wat binnen die drie online werelden het gesprek tussen mensen ondersteunt en stimuleert. Het is een plat vlak met zo min mogelijk belemmeringen voor interactie en zoveel mogelijk manieren om tot nieuwe verbindingen te komen. Een platform kan allerlei vormen aannemen, als het maar aan die voorwaarde voldoet.

 

 

Daar waar gesprekken plaatsvinden is een platform dat die gesprekken ondersteunt.

 

 

1.          De online wereld van burgers: internet

 

 

Voor gesprekken en samenwerking tussen burgers is internet het superplatform. Internet is vrij toegankelijk, er zijn enorm veel mogelijkheden om gesprekken aan te gaan en iedereen kan daar iets ondernemen: open, sociaal en de gebruiker staat centraal (de 2.0-kenmerken). Dat alles met dank aan een groot aantal sites, bedrijven en instellingen die deze mogelijkheden aanbieden. In diverse vormen, keuze te over. Internet maakt veel nieuwe verbindingen en gesprekken mogelijk.

 

 

De kracht van internet is dat de verschillende sites en platformen die worden gebouwd met elkaar in verbinding staan. Dat kan zijn simpelweg via links (hypertekst), maar ook via open standaarden (zoals rss), via mash-ups (bijvoorbeeld het embedden van Google Maps), via widgets en andere modules (zie hoe Netvibes en iGoogle werken), via gezamenlijke logins (zoals OpenID en Facebook Connect) en ga zo maar door. Al die verbindingen versterken de platformfunctie en maakt uitwisseling gemakkelijker.

 

 

Deze ontwikkeling is voor internetgebruikers niet altijd even zichtbaar, maar het is steeds gemakkelijker om bij elkaar te komen en het gesprek aan te gaan. Of je een blog start op een platform als Hyves of gebruik maakt van een aparte site als WordPress, het maakt niet uit. Beide bieden rss, de mogelijkheid YouTube-filmpjes te embedden en reactiemogelijkheden. Met een paar keer klikken zet je je verhaal op internet. Het online gesprek wordt steeds laagdrempeliger.

 

 

·        Meer over de internetprincipes in Hoofdstuk 6.

 

 

2.          De online wereld voor de overheid ligt grotendeels braak

 

 

Op internet zijn voldoende sites en platformen om aan de slag te gaan, maar voor de interne wereld van de overheid is het minder gemakkelijk om online in contact te komen en gebruik te maken van samenwerkvoorzieningen. Elke organisatie heeft een eigen intranet (of meerdere), maar vaak bieden deze niet de mogelijkheid om met een aantal mensen bij elkaar te komen, het gesprek aan te gaan en iets op poten te gaan zetten.

 

 

Binnen de rijksoverheid is een zogenaamd Rijksweb ingericht (dit wordt spoedig vervangen door de Digitale Werkplek Rijk, DWR), inclusief de mogelijkheid om mensen van buiten uit te nodigen. Maar het aantal belemmeringen om hiermee aan de slag te gaan is enorm (voor een van buiten toegankelijke werkgroep moet zelfs betaald worden). Het richt zich vooral op het uitwisselen van documenten, niet op het voeren van gesprekken of co-creatie.

 

 

Voor gesprekken en samenwerking binnen de overheid en met partners (virtuele teams) bestaat er geen platform en zijn er nauwelijks voorzieningen. De Ideeëncentrale is weliswaar een platform om ideeën uit te wisselen tussen enkele gemeenten en het ministerie van BZK, maar verder helaas gesloten. Een site als Neemtinitiatief.nl heeft wel een dergelijke platformfunctie en brengt initiatiefnemers uit de hele overheid bij elkaar om ideeën uit te wisselen.

 

 

·        Meer over de organisatieprincipes in Hoofdstuk 7.

 

 

3.          Een online wereld voor participatie bouwen

 

 

Platformen voor gesprekken en samenwerking hebben op internet een enorme vlucht genomen. Tegelijkertijd is te zien dat de overheid sterk achterloopt om die voordelen en mogelijkheden intern goed in te zetten om beter en efficiënter te gaan werken. Het is zo goed als onmogelijk om binnen de overheid online een groep te vormen en een gesprek of samenwerking te beginnen met een paar collega’s en/of partners. Even snel een gesprek bij een virtuele koffieautomaat of in een online vergaderzaaltje is er niet bij.

 

 

Eenzelfde achterstand ontstaat nu bij de inzet van internet om het potentieel van de samenleving te benutten. Hoe start je als ambtenaar een online community rond je beleidsthema? Is er een platform om gemakkelijk een beleidstraject inzichtelijk te maken en mensen daarbij te betrekken? Hoe zet je een ideeënbus op om oplossingen te crowdsourcen voor een maatschappelijk probleem? Waar maak je documenten of data beschikbaar voor de samenleving?

 

 

Een paar prille voorbeelden zijn al te noemen. De mogelijkheden van de internetconsultaties rond wetgeving zijn zeer beperkt, maar het is een begin. Vanuit BZK is de site Overheid 2.0 opgezet, met de mogelijkheid voor ambtenaren om groepen te openen. Ook is er particulier initiatief op dit gebied, zoals Overheidswidgets.nl, Verbeterdebuurt.nl en Jij en de overheid. Het zijn allemaal platformen voor laagdrempeliger contact tussen maatschappij en overheid, tussen burgers en ambtenaren, maar er is op dit gebied nog een lange weg te gaan.

 

 

·        Meer over de participatieprincipes in Hoofdstuk 8.

 

 

Samenvatting

 

 

Internet biedt enorm veel mogelijkheden om als overheid interactiever en efficiënter te gaan werken: door deel te nemen aan wat er gebeurt in de samenleving, voor interne samenwerking en voor het betrekken van burgers bij de taken van de overheid. Op dit moment wordt die rol nog maar zeer spaarzaam ingevuld, op elk van die drie gebieden. De overheid van de 21e eeuw moet daar invulling aan gaan geven. De overheid van deze eeuw is een overheid 2.0.

 

 

Voordat ik daar mee verder ga, maak ik even een pas op de plaats om mijn verhaal tot op heden op een rij te zetten. Een puntsgewijze samenvatting:

 

 

·        Gesprekken zijn de basis voor menselijke interactie en door internet verandert dit fundamenteel;

·        Gesprekken kunnen de vorm aannemen van kennisuitwisseling, samenwerking of gerichte processen;

·        Daar waar gesprekken plaatsvinden is een platform dat die gesprekken ondersteunt.

·        Vanuit de overheid bezien zijn er drie online werelden waar gesprekken plaatsvinden en waar de overheid een rol in heeft;

·        Internet is het platform voor gesprekken in de samenleving en de overheid participeert daarin;

·        Efficiëntere samenwerking binnen de overheid en met partners wordt belemmerd door gebrek aan goede platformen;

·        Participatie: mogelijkheden om burgers te laten participeren en het potentieel van burgers in te zetten;

·        De overheid heeft behoefte aan een strategie om op deze drie gebieden als een overheid 2.0 te gaan werken.

 

 

 

 

 


Wat betekent web 2.0 voor de inspecties?

 

 

Albert Meijer (Universiteit Utrecht) en Vincent Homburg (Erasmus Universiteit Rotterdam) hebben het boek ‘Op weg naar Toezicht 2.0’ geschreven (2007). Aan de hand van enkele voorbeelden in binnen- en buitenland hebben ze geprobeerd in kaart te brengen wat het resultaat is van transparantie bij de inspecties. Wat voor gevolgen heeft de openbaarmaking van inspectiegegevens gehad in Nederland, Denemarken en Groot-Brittannië?

 

 

Ze hebben onderzoek gedaan bij de volgende organisaties:

 

 

·        De Nederlandse Arbeidsinspectie zet inspectierapporten van bedrijven op internet;

·        De Deense voedselinspectie zet onderzoeksgegevens online en maakt de informatie inzichtelijk door gebruik te maken van smileys. Deze smileys zijn ook te vinden op kaarten in restaurants en winkels;

·        De Limburgse milieudienst heeft een Klachten Top Tien en toont klachten over overlast op een Milieukaart waar burgers op postcode in kunnen zoeken;

·        Het Britse Environmental Agency brengt een rapport uit en publiceert scores van bedrijven op het gebied van milieu en vervuiling.

 

 

De organisaties die Meijer en Homburg beschrijven, hebben een flinke stap gemaakt door hun inspectiegegevens op internet te zetten en hun organisaties erop in te richten om kwalitatief hoogstaande en actuele informatie te kunnen bieden. Maar uiteindelijk is dit toezicht 1.0, zo concluderen zij: de informatie wordt weliswaar online gezet, maar er wordt geen gebruik gemaakt van 2.0-mogelijkheden. De gegevens zijn moeilijk te verspreiden en er zijn geen interactiemogelijkheden.

 

 

Daarom voegen de onderzoekers een aantal aanbevelingen toe voor toezichthoudende organisaties, bijvoorbeeld om te werken vanuit een rijker beeld van de burger:

·        Zet burgers in bij het signaleren van misstanden (bijvoorbeeld de bezoekers van restaurants);

·        Stimuleer burgers om hun mening kenbaar te maken aan bedrijven of instellingen die minder goed scoren;

·        Vul je rol in als informatiemakelaar, bijvoorbeeld door informatie in een open format aan te bieden aan andere partijen (zoals omgevingsinformatie aan Funda.nl of horecagegevens aan Iens.nl);

·        Maak het mogelijk voor burgers om ook te reageren op het werk van de toezichthouder zelf.

 

 

En een aantal aanbevelingen over de aanpak:

·        Onderken de diversiteit aan burgers: er is een strategie nodig om verschillende doelgroepen te bereiken via meerdere media dan alleen internet;

·        Beschouw transparantie als een element in een mix van toezichtsinstrumenten: openbaarmaking van gegevens kan helpen om je doel te bereiken;

·        Maak procedures openbaar: maak inzichtelijk welke methodes, termijnen en beoordelingen de toezichthouder gebruikt;

·        Breng verschillende lagen van transparantie aan, bijvoorbeeld de overzichtelijke smileys uit Denemarken waarbij kan worden doorgeklikt naar uitgebreidere gegevens.

 

 

Burgers en inspectie hebben een gezamenlijk belang in goede en veilige producten en diensten. Die potentiële samenwerking wordt door toezichthouders nog te weinig onderschreven. De belofte die in het boek wordt voorgehouden om met minder controleurs een betere toezichtrol in te kunnen vullen ligt nog ver in de toekomst. De aanbevelingen zijn een goede opmaat voor de inspectiediensten om te komen met hun strategie voor toezicht 2.0. Daar is een wereld te winnen.

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

Hoofdstuk 2.              De overheid participeert op internet

 

 

De overheid heeft behoefte aan een strategie om in de drie werelden als een overheid 2.0 te gaan werken. Op die strategie wil ik nu verder ingaan. In de komende drie hoofdstukken zal ik toewerken naar drie lijsten met actiepunten voor overheidsorganisaties om daadwerkelijk aan de slag te gaan met 2.0: om actief aanwezig te zijn in de online samenleving, om zelf als organisatie 2.0 te opereren en om mensen te betrekken bij de taken van de overheid.

 

 

Participeren in gesprekken in de samenleving

 

 

Gesprekken en samenwerking zijn mensen eigen. De samenleving is eruit opgebouwd. In de samenleving zit de dynamiek: sociaal, economisch, politiek, etc. De overheid heeft daar een rol in te vervullen. Soms is die rol stimulerend, soms beperkend, soms alleen toeschouwend en soms faciliterend. Om deze rol te vervullen hebben overheden diverse middelen tot hun beschikking, zoals subsidies en wetten, maar ook kennis, agendering, begeleiding, besluitvorming en andere ondersteuning.

 

 

Eenzelfde rol hebben overheidsorganisaties te vervullen in de online samenleving. Ook daar is Nederlandse wetgeving (bijvoorbeeld tegen stalken of rond privacy) van toepassing en speuren digitale rechercheurs naar overtreders. De regels en de praktijk van handhaving worden aangepast aan de werking en de cultuur van het web. Zo zet de politie sociale netwerksites in om burgers bij onderzoeken te betrekken (met name YouTube) en wordt internet afgezocht naar tips en bewijsvoering (bijvoorbeeld op Hyves).

 

 

Aan politie 2.0 wordt hard gewerkt, net als aan wetgeving en handhaving rond privacy of auteursrecht op internet, maar de stimulerende en faciliterende rol van de overheid wordt nog maar beperkt ingevuld. Er zijn weliswaar subsidies voor goede ideeën (bijvoorbeeld Digitale Pioniers), campagnes voor digivaardigheid (door ECP-EPN) en een beleidstraject voor mediawijsheid (vanuit het ministerie van OCW), maar welke overheidsorganisaties zijn nu zelf actief in de online samenleving?

 

 

Luisteren, deelnemen en mogelijk maken

 

 

Op internet zijn doorlopend gesprekken bezig en communities actief. Overheidsorganisaties kunnen gebruik maken van de informatie en de meningen die daar worden gedeeld. Mensen kunnen elkaar via internet vinden en zich organiseren rondom jouw werkterrein. Dat kan je werk ondersteunen of juist tegenwerken. Hoe kun je die betrokkenheid van mensen gebruiken in je voordeel, en tegelijkertijd voorkomen dat het werkt in je nadeel? Waarin moet je investeren en waar moet je beginnen?

 

 

De overheid heeft vanuit een 2.0-perspectief drie rollen in deze maatschappelijke discussies:

 

 

·        luisteren: waarover wordt gesproken en wat kan daaruit worden geleerd? Je kunt meeluisteren bij specifieke gesprekken of geaggregeerde informatie filteren uit gesprekken in de hele samenleving. Daarbij gaat het niet alleen om de inhoud van de gesprekken, maar ook over waar ze plaatsvinden en wie bepalende sprekers zijn rond een onderwerp (bloggers bijvoorbeeld);

·        deelnemen: er zijn momenten om ook deel te nemen aan gesprekken, bijvoorbeeld als je wordt aangesproken of als er een relevante discussie bezig is. Ambtenaren moeten daarbij ondersteund worden en er de ruimte voor krijgen. Op deze manier vervult de overheid zichtbaar haar rol in de (online) samenleving;

·        faciliteren: overheidsorganisaties kunnen online gesprekken, discussies en samenwerking ook faciliteren. Dat kan door er een platform voor aan te bieden (zoals Guus.net), door een bestaand platform te ondersteunen (bijvoorbeeld met aandacht en betrokkenheid of door kennis en informatie in te brengen) of zelfs door het initiatief te nemen tot een discussie.

 

 

Om deze rollen in de gesprekken, samenwerking en processen op internet te gaan vervullen kunnen overheidsorganisaties van start gaan met de volgende actiepunten:

 

 

De tien internetprincipes voor overheidsorganisatie 2.0

 

 

1.     Breng in beeld waar gesprekken plaatsvinden

2.     Wees aanwezig op drukke plekken

3.     Vertrouw je medewerkers

4.     Begeleid medewerkers online

5.     Zorg voor goede voorzieningen

6.     Investeer in online platformen

7.     Zoek problemen op

8.     Stel vragen en initieer gesprekken

9.     Wees menselijk

10.  Analyseer online data

 

 

Hieronder worden deze punten verder uitgewerkt.

 

 

1.          Breng in beeld waar gesprekken plaatsvinden

 

 

Overal op internet komen mensen samen om te praten over onderwerpen waarmee overheden ook actief zijn. Als je wil meeluisteren of deelnemen aan die gesprekken of samenwerking, dan moeten die plaatsen wel eerst gevonden worden. Waar gebeurt het? Wat zijn relevante ontwikkelingen? Wie zijn daarin actief? Het landschap is voortdurend in beweging en vraagt om constante aandacht.

 

 

·        Laat informatiespecialisten een overzicht creëren van discussies, groepen, forums, etc. op internet die relevant zijn voor de eigen overheidsorganisatie en maak dit overzicht ook op internet beschikbaar;

·        Stel zoekprofielen in om gesprekken en groepen in beeld te brengen op diverse platformen. Snel op de hoogte zijn is een voorwaarde om tijdig te kunnen reageren;

·        Breng ook in kaart wie op een onderwerp actief zijn en de aandacht krijgen. Zij zijn de knooppunten in de online netwerken met wie eventueel samengewerkt kan worden.

 

 

2.          Wees aanwezig op drukke plekken

 

 

Ambtenaren moeten niet alleen van een afstand toekijken, maar ook zichtbaar en aanspreekbaar zijn op openbare plekken. Afhankelijk van de soort groep die online bijeen is en de discussies die er gevoerd worden, is het mogelijk om op deze manier toegankelijker te zijn als overheid. Dat kan door lid te worden van online groepen, maar ook door in overleg met een sitebeheerder een soort loketfunctie aan te bieden op een site.

 

 

·        Laat medewerkers lid worden van relevante communities en groepen. Laat zien dat je aanwezig bent en dat je beschikbaar bent voor vragen of opmerkingen;

·        Beoordeel in overleg met de communicatieafdeling wat het karakter is van forums en groepen en wat voor soort aanwezigheid daar op z’n plaats is;

·        Neem in overleg met de communicatieafdeling contact op met de beheerders van een site of community om afspraken te maken over aanwezigheid daar. Niet als reclamebanner, maar als aanspreekpunt.

 

 

3.          Vertrouw je medewerkers

 

 

Medewerkers zijn de ambassadeurs van de organisatie, zowel als ze op werkbezoek ergens heen gaan als wanneer ze op internet actief zijn. Het zijn professionals aan wie belangrijke taken zijn toevertrouwd. Je mag er als manager van uitgaan dat zij zich ook op internet professioneel en als ambtenaar gedragen. Maar het zijn ook mensen en het kan ook eens verkeerd gaan. Een investering in opleiding en begeleiding helpt om dat risico te verkleinen. Medewerkers maken de organisatie, ook online.

 

 

·        Steun medewerkers indien ongemakkelijke situaties ontstaan. Ambtenaren proberen zo goed mogelijk hun werk te doen voor de samenleving, maar er gaan vast eens dingen mis. Val medewerkers niet af, maar los het probleem gezamenlijk op en leer van elk voorval;

·        Discussies en interactie op internet zijn snel en regelmatig en ze gaan de hele dag door. Geef medewerkers informatie en ruimte om deel te nemen zonder voortdurend toestemming te hoeven vragen, maar wees als manager wel steeds (online) bereikbaar voor advies;

·        Zorg dat medewerkers goed geïnformeerd zijn. Als intern informatie wordt achtergehouden is het onmogelijk voor medewerkers om goede afwegingen te maken en hun organisatie goed te vertegenwoordigen;

·        Maak fouten en leer ervan. Natuurlijk gaat er wel eens iets mis. Zorg dat ervaringen (successen, maar vooral ook fouten) gedeeld en besproken worden zodat ervan geleerd kan worden. Daarvoor kan bijvoorbeeld het discussieforum van de Handreiking gebruikt worden.

 

 

4.          Begeleid medewerkers online

 

 

Ambtenaren zullen op een andere manier hun werk gaan doen en kunnen daar hulp bij gebruiken. Dat kan vooraf plaatsvinden in de vorm van opleidingen en aanwijzingen waar te beginnen. Maar dat kan ook in de vorm van een netwerk van collega’s aan wie ze vragen kunnen stellen of kenners in de buurt die hen kunnen helpen bij specifieke problemen of vragen. Een afdeling Communicatie kan hier een belangrijke rol in vervullen.

 

 

·        Organiseer opleidingen voor medewerkers om meer te leren over de technische mogelijkheden en over de aard van online gesprekken en samenwerking;

·        Zorg ervoor dat de overzichten van discussies en groepen op hun werkgebied beschikbaar en actueel zijn zodat medewerkers in staat zijn om juist en tijdig te reageren;

·        Zet een intern netwerk op om vragen aan te kunnen stellen. Behalve de medewerkers die op internet participeren moeten er 2.0-kenners in het netwerk aanwezig zijn om waar nodig te helpen bij lastige situaties. Uiteraard wordt dit netwerk ondersteund door een online platform;

·        Wie springen eruit? Vind de medewerkers die het extra goed doen online en schuif ze naar voren. In overleg met de communicatieafdeling kunnen ze een vooruitgeschoven positie innemen (een soort woordvoerder in het veld). Intern kunnen ze als buddy hun collega’s helpen;

·        De Handreiking van Ambtenaar 2.0 helpt om bespreekbaar te maken hoe ambtenaren zich op internet zouden moeten gedragen. Gebruik de aanwijzingen die erin staan en ga intern de discussie aan hierover. Nieuwe inzichten kunnen aan de Handreiking worden toegevoegd.

 

 

5.          Zorg voor goede voorzieningen

 

 

Als je op pad gaat, dan heb je een goede uitrusting nodig. Dat geldt ook voor ambtenaren online. Computers en toebehoren (zoals een webcam) moeten goed genoeg functioneren, met actuele software en de mogelijkheid benodigde plug-ins toe te voegen. Dat is standaard. Maar voor ambtenaren die actief op internet de organisatie vertegenwoordigen moet bijzondere aandacht zijn voor beveiliging, archivering en efficiëntie.

 

 

·        Ambtenaren moeten zich veilig weten. Het risico dat accounts worden gehackt en onbevoegden zich als ambtenaar kunnen profileren moet geminimaliseerd worden. Behalve uitleg over beveiliging en wachtwoorden kan de ICT-afdeling helpen met slimme programmaatjes (bijvoorbeeld voor wachtwoorden). Richt voor dit onderwerp ook een meldpunt op;

·        Online gesprekken vinden plaats op sites van anderen. De overheid heeft geen controle over deze sites. Om overzicht te houden over wie wat waar heeft gezegd (om consistent te zijn in je reacties en om te voorkomen dat woorden worden verdraaid) moeten bijdragen gearchiveerd kunnen worden (bijvoorbeeld met BackType) of gemakkelijk gedownload en opgeslagen (in geval van wiki’s) in een intern beheersysteem;

·        Er zijn enorm veel manieren om op internet efficiënter te werken en overzicht te houden over wat er gebeurt, bijvoorbeeld met rss en de juiste software en instellingen. De dynamiek op internet bestaat uit heel veel kleine interacties, dus het vinden, volgen en deelnemen aan die interacties mag ook niet teveel tijd in beslag nemen. De ICT-afdeling moet onderzoeken hoe dat werk nog meer versneld kan worden. Dit is een cruciale functie!

 

 

6.          Investeer in online platformen

 

 

Als een onderwerp ze aanspreekt, dan willen mensen het daar over hebben. Ook online. Maar dan moet er wel een goed platform voor zijn. Een soort online buurtkroeg of een digitaal buurthuis. Meestal bestaan deze platformen al, soms niet. De overheid kan de maatschappelijke discussie over onderwerpen stimuleren door platformen te steunen of op te (laten) richten.

 

 

·        Inventariseer op basis van de eigen beleidsprioriteiten wat de platformen zijn waar het gesprek over die onderwerpen plaatsvindt. Bepaal vervolgens in welke platformen investeringen nodig zijn om contacten, discussie of samenwerking te stimuleren;

·        Inventariseer op welke manier een platform ondersteund kan worden. Dat kan zijn via een financiële bijdrage, maar eerder met kennis (schriftelijk of in de vorm van deskundigen die aan zo’n platform kunnen deelnemen), data (Open Overheid), aandacht en bekendheid, contacten en netwerk, etc.;

·        Binnen de overheid is enorm veel kennis voorhanden. Steeds meer mensen zijn op zoek naar kennis via internet. Door de kennis van ambtenaren op internet te zetten (bijvoorbeeld op Wikipedia of Scribd.com) wordt de meerwaarde ervan voor de samenleving vergroot. Zorg er dus voor dat kennisafdelingen hun kennis ook online delen en vastleggen;

·        Een bestaand platform heeft sterk de voorkeur, maar eventueel kan er vanuit de overheid een platform rond een thema worden opgezet (zoals Guus.net) om een gesprek of samenwerking in gang te zetten of nieuwe verbindingen te leggen tussen betrokkenen. Bouw geen buurtcentrum als de buurt er geen behoefte aan heeft! En als wel: leg dan het beheer bij de gemeenschap. Loslaten dus.

 

 

7.          Zoek problemen op

 

 

Ambtenaren zijn er om problemen op te lossen. Maar voordat je met die problemen aan de slag kan gaan, moet je ze eerst opzoeken (dat is iets anders dan problemen maken!). Een melding hoeft niet altijd via een loket binnen te komen. Internet is in hoge mate transparant, dus ook impliciete meldingen zijn zichtbaar (bijvoorbeeld iemand die op Twitter zegt niet uit de belastingopgave te komen). Het bekendste voorbeeld van dergelijke webcare in Nederland is het bedrijf UPC, wereldwijd is dat Dell (bijvoorbeeld via @StefanieAtDell op Twitter).

 

 

·        Stel attenderingen in bij zoekmachines e.d. op de namen van je organisatie, producten en personen (bewindspersonen, bestuurders, bekende medewerkers, etc.). Als iemand je aanspreekt, moet je wel luisteren;

·        Organiseer intern (bijvoorbeeld bij de afdeling Communicatie of de loketfunctie) dat dergelijke vragen, meldingen of bijdragen op de juiste plek terechtkomen en dat iemand ermee aan de slag gaat;

·        Reageer. Laat zien dat je geluisterd hebt en wat er met de opmerking of informatie is gedaan;

·        Maak zichtbaar wat de resultaten zijn van de webcare-activiteiten. Daar kunnen anderen weer van leren en het is goede pr;

·        Verzamel opmerkingen, vragen, bijdragen en klachten en probeer daar lessen uit te halen over hoe processen, producten en communicatie verbeterd kunnen worden.

 

 

8.          Stel vragen en initieer gesprekken

 

 

De overheid heeft zelf ook een verhaal te vertellen. Niet door overal op internet die boodschap achter te laten (Kilroy was here) en discussies te spammen, maar wel door op relevante plekken het gesprek aan te gaan over thema’s die spelen. Als gemeenteambtenaar op een wijksite, als beleidsambtenaar in een themadiscussie of als medewerker van een uitvoeringsorganisatie op een klantenforum kun je onderwerpen aankaarten en vragen stellen over zaken die op dat moment hoog op de agenda staan. De mislukte RIVM-campagne voor de baarmoederhalskankerprik heeft aangetoond dat gesprekken op internet tot ongewenste effecten kunnen leiden als je er niet aan deelneemt.

 

 

·        Inventariseer op welke manier een onderwerp aangesneden kan worden in communities zonder de eigenheid ervan te verstoren. Wat werkt wel en wat werkt niet? Deze kennis moet beschikbaar zijn bij de afdelingen communicatie van overheidsorganisaties;

·        Medewerkers moeten weten wat de prioriteiten zijn van de organisatie en er enige kennis van hebben, zodat ze deze kennis mee kunnen nemen in gesprekken op internet;

·        Tijdens een campagne kan gericht het gesprek worden aangegaan op platformen ter ondersteuning van de campagne. Dit is wel een aanpak die spaarzaam ingezet moet worden en is sterk afhankelijk van de soort doelgroep;

·        De communicatieafdeling of beleidsafdelingen kunnen laagdrempelig materiaal aanbieden (bijvoorbeeld een korte uitleg op YouTube, een widget, links, etc.) waar ambtenaren online naar kunnen verwijzen en die anderen vervolgens weer verder kunnen verspreiden.

 

 

9.          Wees menselijk

 

 

Internet is een platte wereld. Online gesprekken en samenwerking vinden plaats tussen mensen. Een blog of een bericht op Twitter is geen anoniem persbericht, maar een persoonlijke bijdrage aan een discussie. Internet is persoonlijk en vraagt dus een persoonlijke aanpak, anders val je door de mand. Wees authentiek en aanspreekbaar, ook als organisatie (lees ook: Kunnen organisaties twitteren?).

 

 

·        Reageer als normaal mens, in normaal taalgebruik. Voor organisaties betekent dat een investering, bijvoorbeeld door helder en herkenbaar taalgebruik intern bespreekbaar te maken en door boekjes te verspreiden of opleiding te geven. Het onderwerp “taal” is bij overheidsorganisaties door web 2.0 actueler dan ooit;

·        Gebruik eigennamen. Maak duidelijk dat je namens een organisatie spreekt, maar doe dat als jezelf, zoals @StefanieAtDell het doet of via een profielpagina (zie ook de Handreiking in Hoofdstuk 10). Ook als onder de naam van de organisatie wordt gecommuniceerd moeten de namen van de mensen erachter terug te vinden zijn;

·        Help mensen ook door ze door te verwijzen. Ben je in gesprek en krijg je een vraag waar je vanuit je eigen organisatie geen antwoord op hebt, “verbind” dan de vraag even door naar iemand bij de juiste organisatie.

 

 

10.      Analyseer online data

 

 

Niet alleen uitspraken en teksten zeggen iets over de stand van zaken in Nederland, een provincie of een gemeente, maar ook online gedrag en verbindingen leveren nuttige data op. Zo brengt Google met ‘Trends’ en ‘Zeitgeist’ de spirit of the times in beeld en doet het bedrijf bijvoorbeeld voorspellingen over de verspreiding van griep op basis van zoekgedrag. Twitter heeft trending topics, Delicious heeft fresh bookmarks. Door gegevens van internetgebruik te analyseren ontstaat een thermometer in de samenleving.

 

 

·        Ontwikkel manieren om maatschappelijke discussies inzichtelijk te maken (bijvoorbeeld BBC White spectrum of Debategraph) of merkbeleving te peilen (zoals het bedrijf Brandwatch doet);

·        Laat in overleg met informatiespecialisten onderzoek doen naar de mogelijkheden van Google Trends rond de beleidsprioriteiten van je organisatie;

·        Geaggregeerde informatie over je doelgroep op internet is strategische informatie. Agendeer het ook als zodanig en verspreid de lessen eruit binnen de organisatie.

 

 

Samenvatting

 

 

Om stappen te maken naar een overheid 2.0 moet er heel wat werk worden verzet, dat is wel duidelijk. Maar het zal de investering waard zijn. Web 2.0 biedt veel mogelijkheden om als overheid weer benaderbaar te worden en dichterbij te komen. De actiepunten hierboven kunnen overheidsorganisaties daarbij op weg helpen.

 

 


Hoofdstuk 3.              Een platform voor interne samenwerking

 

 

In het vorige hoofdstuk heb ik de actiepunten benoemd waarmee overheidsorganisaties hun rol in kunnen vullen op internet, in de online publieke ruimte. In dit hoofdstuk ga ik in op veranderingen in de interne wereld van overheidsorganisaties. Ook daarvoor zijn tien actiepunten te benoemen waar organisaties mee aan de slag kunnen om een organisatie 2.0 te worden.

 

 

De afgelopen decennia zijn er binnen organisaties verschillende vernieuwingen doorgevoerd die hun oorsprong vonden in de nieuwe mogelijkheden die ICT bood: van digitale dienstverlening en internetloketten tot CRM (customer relationship management), DMS (documentmanagementsystemen) en HRM-pakketten voor personeelszaken (human resource management, zoals P-direct bij de rijksoverheid). Dat waren weliswaar grote veranderingen, maar tevens veranderingen die uit één vakgebied of afdeling voortkwamen.

 

 

Hoewel stafafdelingen een rol te vervullen hebben op de weg naar organisatie 2.0 kan deze verandering niet door één afdeling worden getrokken en uitgerold over de organisatie. Het gaat om een andere manier van werken voor iedereen, vooral in de kernprocessen van organisaties. Stafafdelingen hebben hier een ondersteunende rol bij, maar uiteindelijk gaat het om een nieuwe organisatiestrategie en werkwijze.

 

 

Een cultuurverandering binnen organisaties

 

 

Organisatie 2.0, werken 2.0, Het Nieuwe Werken, het zijn termen die een volgende stap aangeven in een al langer durend veranderingsproces binnen organisaties. Culturele, maar ook technologische vernieuwingen die aan dit proces vooraf gingen hebben geleid tot hogere productie van (onder anderen) kenniswerkers en tot verplatting in de organisatie. E-mail is een goed voorbeeld van een technische innovatie die binnen organisaties voor grote veranderingen in werkwijze en verhoudingen heeft gezorgd. Het begon als “elektronische post”, maar al snel leverde het een heel andere manier van werken op, zowel intern als naar buiten toe.

 

 

Web 2.0 kondigt de volgende fase aan in die ontwikkeling van de manier waarop organisaties werken. Ook daarin gaat het niet zozeer om de introductie van nieuwe technologie, maar om de betekenis voor hoe we samenwerken en hoe de organisatie haar doelen realiseert. Net als bij e-mail worden andere samenwerkingsvormen mogelijk en ontstaat er een andere samenwerkcultuur. Een aantal verschillen met de introductie van e-mail zijn echter ook zichtbaar:

 

 

·        het gaat bij web 2.0 niet om één functionaliteit, maar om een heel palet aan nieuwe mogelijkheden, van chat, blogs en Twitter tot sociale netwerken en wiki’s. Het is dus lastiger om te leren;

·        de verspreiding gaat veel sneller dan bij e-mail waardoor het lastiger is voor medewerkers om veranderingen bij te houden en er aansluiting bij te vinden;

·        behalve een organisatorische verandering betekent 2.0 ook een maatschappelijke verandering, die inhoudelijk een andere werkwijze vereist en verwachtingen oproept vanuit de samenleving.

 

 

De organisatorische veranderingen van de laatste jaren worden versneld en versterkt door web 2.0. Ze zorgen bij overheidsorganisaties zowel intern voor uitdagingen, als extern bij de uitvoering van hun maatschappelijke taak. Over dat laatste gingen de vorige tien actiepunten. Bij deze de tien actiepunten voor overheidsorganisaties over hun interne manier van werken.

 

 

De tien organisatieprincipes voor overheidsorganisatie 2.0

 

 

11.  Informatie is open en ieders werk is zichtbaar;

12.  Faciliteer online gesprekken en groepsvorming van medewerkers;

13.  Investeer in ambtenaren 2.0;

14.  Ondersteun medewerkers in hun manier van werken;

15.  Maak medewerkers ondernemers op hun werkgebied;

16.  Benut het potentieel van je medewerkers;

17.  Flexibiliteit als organisatiestructuur;

18.  Maak ruimte voor innovatie;

19.  Leiderschap 2.0 is randvoorwaardelijk;

20.  Maak het leuk.

 

 

Hieronder worden deze punten verder uitgewerkt.

 

 

11.      Informatie is open en ieders werk is zichtbaar

 

 

Een overheidsorganisatie 2.0 is een transparante organisatie. Binnen de organisatie is zichtbaar wie waarmee bezig is en welke informatie er beschikbaar is. Om met de juiste mensen te kunnen samenwerken, moet je ze immers eerst weten te vinden. Om te kunnen uitdragen waar de organisatie voor staat en mee bezig is, moet die kennis beschikbaar en vindbaar zijn in de hele organisatie. Een transparante organisatie is een voorwaarde voor samenwerking en kennisdeling (en het voorkomen van dubbel werk). Het is tevens een teken van vertrouwen in medewerkers en een investering in betrokkenheid.

 

 

·        Zorg dat alle informatie (documenten, netwerkschijven, archieven, databanken, etc.) toegankelijk en ontsloten zijn voor iedereen in de organisatie (met uitzondering van privacy-gevoelige gegevens zoals in personeelssystemen). Open werken moet medewerkers zo min mogelijk extra werk opleveren;

·        Maak een actualiteitspagina waarop automatisch zichtbaar wordt waar de organisatie mee bezig is en wat de actuele beslissingen zijn, bijvoorbeeld door verslagen, nieuwe documenten, discussies, blogs en andere nieuwtjes bijeen te brengen (met rss-feeds en dergelijke);

·        Biedt een systeem aan voor status updates (bijvoorbeeld Twitter of Yammer), waar medewerkers mede kunnen delen waar ze mee bezig zijn of welke vragen ze hebben, zodat anderen die kunnen vinden en erop reageren (enkele directies bij de ministeries van BZK en EZ zijn hier al mee gestart);

·        Investeer in betere zoekmachinetechnologie om relevante informatie binnen en buiten de organisatie te inventariseren en zo laagdrempelig mogelijk aan te bieden (ook in feeds, als e-mailattendering, etc.).

 

 

12.      Faciliteer online gesprekken en groepsvorming van medewerkers

 

 

Mensen zoeken elkaar op om zaken te bespreken en om samen te werken. Dat moet online ook mogelijk zijn. Rondom elk onderwerp moeten mensen bij elkaar kunnen komen en het gesprek aan kunnen gaan. Van online vergaderzaal tot digitale koffieautomaat of werkplaats. Virtuele teams moeten worden voorzien van een palet aan digitale middelen om te kunnen samenwerken (wiki’s, discussieforums, mindmaps, chatruimtes, Skype, etc.). Op deze manier ontstaan nieuwe teams over organisatiegrenzen heen, ook met mensen van buiten de eigen organisatie.

 

 

·        Verbouw het intranet tot een platform voor verbindingen, een sociale netwerksite waar niet de informatie centraal staat maar gesprekken tussen mensen. De informatie is ondersteunend aan de online groepen en samenwerking;

·        Stimuleer dat mensen bij elkaar komen en in gesprek gaan online, bijvoorbeeld door voorbeeldgedrag, het wegnemen van zoveel mogelijk drempels en belemmeringen, het creëren van een goede sfeer, etc.: gesprekken hoeven niet altijd over werk te gaan!

·        Gebruik online discussiegroepen die al bestaan rond thema’s ook bij het uitvoeren van werkzaamheden, bijvoorbeeld door ze een taak en bijbehorende ondersteuning te geven. Daarbij kun je voortbouwen op de rollen die de deelnemers al hebben in zo’n groep. Organiseer processen rond de mensen en de energie, niet andersom;

·        Denk na over het toegankelijk maken van informatie en platformen voor externen die betrokken zijn bij virtuele teams (bijvoorbeeld door middel van schillen van toegankelijkheid in systemen);

·        Onderzoek wat deze werkvormen (netwerkorganisatie) voor gevolgen hebben voor management, aansturing en besluitvorming.

 

 

13.      Investeer in ambtenaren 2.0

 

 

Het zijn de medewerkers die het moeten gaan doen. Werken 2.0 kan niet worden uitbesteed aan een externe of staforganisatie. Een organisatie 2.0 ontstaat dankzij haar medewerkers 2.0. De medewerkers vormen immers de organisatie en leveren de kennis en ideeën voor samenwerking. En zij treden naar buiten en vertegenwoordigen extern hun organisatie. Empower medewerkers door ze de juiste kennis en vaardigheden mee te geven om als ambtenaar 2.0 aan het werk te gaan. Voor sommige medewerkers zal de overgang gemakkelijker gaan dan voor anderen. Dat vraagt om aandacht en investering, ondermeer via opleidingen maar ook op andere manieren.

 

 

·        Laat de afdeling P&O met een strategie komen voor het ontwikkelen van het 2.0-vermogen van de organisatie, door opleiding, nieuwe medewerkers en cultuur- en organisatieverandering;

·        Investeer in opleidingen om medewerkers bekend te maken met de instrumenten en de werkwijze van werken 2.0, bijvoorbeeld door alle medewerkers, een afdeling of andere groepen gespecialiseerde cursussen te laten volgen;

·        Zorg dat 2.0-opleidingen worden verankerd in het leerbeleid van de organisatie en dat het gedachtegoed van 2.0 wordt geïntegreerd met het bestaande cursusaanbod: in een groot aantal cursussen kunnen de nieuwe mogelijkheden en werkwijze immers worden meegenomen;

·        Beoordeel nieuwe medewerkers op 2.0-capaciteiten en neem die als voorwaarde op in vacatureteksten en sollicitatieprocedures;

·        Breng in beeld wie nu al actief is met sociale media, zet ze in bij zichtbare trajecten en gebruik ze als voorbeeld of buddy;

·        Onderzoek welke competenties, capaciteiten en eigenschappen het beste passen in een organisatie 2.0.

 

 

14.      Ondersteun medewerkers in hun manier van werken

 

 

De meeste organisaties bieden hun medewerkers ondersteunende instrumenten aan op basis van een algemene standaard, een functietype of hiërarchisch niveau (bijvoorbeeld een mobiele telefoon voor het management). Maar om medewerkers maximaal te laten presteren is behoefte aan een instrumentarium op maat. Om tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk te kunnen werken heeft iedereen een ander soort ondersteuning nodig, wat betreft techniek, management en werkomgeving. Het empoweren van medewerkers om het meeste uit zichzelf te kunnen halen, is goed voor de organisatie èn voor de medewerker.

 

 

·        Geef elke medewerker een persoonlijk budget om zijn technische ondersteuning in te vullen. Binnen dat budget kan gekozen worden uit diverse soorten en merken apparatuur, te kiezen via een internetomgeving;

·        Bied voorzieningen aan om tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk te kunnen werken, bijvoorbeeld toegang tot de werkomgeving van de organisatie, mobiele internetverbindingen, generieke toepassingen, etc.;

·        Maak ook het persoonlijk gebruik van 2.0-middelen door medewerkers mogelijk. Zo krijgen medewerkers meer ervaring met deze middelen;

·        Geef de informatieafdeling opdracht om een strategie te ontwikkelen voor de invoering van persoonsgebonden facilitering van medewerkers.

 

 

15.      Maak medewerkers ondernemers op hun werkgebied

 

 

Een zelfstandig ondernemende ambtenaar (zoa) voert zijn werk uit op basis van zijn persoonlijke kennis, capaciteiten en netwerk. Ambtenaren zijn professionele medewerkers die zelfstandig een oplossing kunnen vinden voor de taken waar ze voor staan. Geef medewerkers dat vertrouwen en geef ze de middelen en ruimte om hun eigen, passende aanpak te kiezen. Het koppelen van medewerkers aan onderwerpen waar ze zich betrokken bij voelen, vergroot het werkplezier en levert een beter resultaat op voor de organisatie.

 

 

·        Maak een online marktplaats met projecten en werkzaamheden en laat medewerkers intekenen en beargumenteren waarom zij het meest geschikt zijn;

·        Leg de verantwoordelijkheid voor een taakgebied, dossier of onderwerp bij één persoon (en vraag vervolgens met wie in zijn virtuele team hij dit gaat oppakken);

·        Stuur op resultaat en faciliteer medewerkers waar nodig bij het vinden en uitvoeren van hun eigen aanpak;

·        De overheid zoekt ambtenaren die betrokken zijn bij de publieke zaak. Maak daar gebruik van door niet alleen taken te verdelen op basis van geschiktheid maar ook op mate van betrokkenheid.

 

 

16.      Benut het potentieel van je medewerkers

 

 

Overheidsorganisaties zijn vaak grote organisaties met veel medewerkers. De interne verdeling in organisatieonderdelen en vervolgens in afdelingen of clusters (of welke naam dan ook) zorgt echter voor versnippering van dat potentieel. Organisaties huren regelmatig kennis, ideeën, capaciteiten en inzet extern in terwijl die elders binnen de overheid ook voorhanden zijn (inbesteden). Ook hebben medewerkers meer in hun mars dan wat er in hun functieomschrijving staat of waar hun afdeling verantwoordelijk voor is. Als we ook het “ecosysteem” van bedrijven en maatschappelijke organisaties om de overheid heen betrekken, zijn de mogelijkheden nog groter. We laten een enorm potentieel ongebruikt. Hoe kunnen we daar beter gebruik van maken?

 

 

·        Stimuleer het gebruik van online platformen als Neemtinitiatief.nl en Ideeëncentrale.nl om vraag en aanbod van klussen en ideeën over organisatiegrenzen heen bij elkaar te brengen (interne crowdsourcing). Op deze manier kunnen ook virtuele teams worden samengesteld;

·        Breng netwerken rond collega’s in kaart (bijvoorbeeld op LinkedIn) en ontsluit ze. Om de juiste persoon te vinden voor een taak of bij een projectgroep kan immers gebruik worden gemaakt van alle mensen die je collega’s al kennen;

·        Hou contact met medewerkers die elders binnen of buiten de overheid gaan werken en bouw daarmee een actief netwerk op (vergelijkbaar met alumni-netwerken);

·        Onderzoek hoe prediction markets (online aandelenmarkten rond onderwerpen of vragen, zoals Intrade.com) kunnen worden ingezet binnen de organisatie, bijvoorbeeld om de ontwikkeling van een project te monitoren of besluitvorming voor te bereiden;

·        Door online en open te werken in virtuele teams kunnen meer mensen iets toevoegen aan een project. Ook kleine bijdragen zijn nuttig, zoals een idee, een ontbrekend stuk kennis of desnoods slechts het verbeteren van een typefout. Voor zo’n bijdrage moet dan wel de mogelijkheid zijn;

·        Zet handboeken, handleidingen, draaiboeken, etc. in wiki’s op het intranet zodat ze actueel gehouden kunnen worden door degenen met praktijkervaring. De rol van de beheerder verandert dan van schrijver in controleur;

·        Veel medewerkers verzamelen kennis, rapporten of voorbeelden op internet en bewaren die in de vorm van favorieten of bookmarks. Door deze links niet op de eigen computer op te slaan maar op Delicious ontstaat automatisch een grote actuele en waardevolle kennisbank.

 

 

17.      Flexibiliteit als organisatiestructuur

 

 

De samenleving wordt steeds meer chaotisch en versnipperd en verandert snel. Het is steeds lastiger om de organisatiestructuur aan te laten sluiten op een eventuele indeling van de maatschappij. Om in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen moeten overheidsorganisaties zich snel aan kunnen passen. Dat kan door flexibel nieuwe kennis te betrekken, de juiste mensen bij elkaar te zetten (zie ook punt 16) en daar vervolgens ondersteuning aan te bieden (zie ook punt 12). Virtuele teams kunnen snel bij elkaar worden gebracht en worden voorzien van de juiste voorzieningen om aan de slag te gaan. Overheidsorganisaties moeten zich organiseren rond een probleem, niet rond een organisatiestructuur.

 

 

·        Zorg voor een modulaire inrichting van techniek en online voorzieningen, zodat snel gereageerd kan worden op ontwikkelingen en gemakkelijk nieuwe mogelijkheden kunnen worden toegevoegd. Maak daartoe altijd gebruik van open standaarden;

·        De toewijzing van medewerkers (aantallen fte) aan organisatieonderdelen en afdelingen beperkt de mobiliteit en de brede inzetbaarheid van medewerkers. Organiseer dat medewerkers in dienst zijn van de organisatie (bijvoorbeeld het Rijk) en verdeel ze vervolgens over taken en werkzaamheden waar nodig;

·        Voorzieningen als huisvesting, vergaderzalen, catering, computers, etc. zijn voorbehouden aan medewerkers van de eigen organisatie. Ambtenaren die over organisatiegrenzen heen werken hebben geen toegang tot die voorzieningen. Hoe kan dat toch mogelijk gemaakt worden?

·        Breng in kaart welke kennis en ondersteuning beschikbaar is buiten de organisatie (bijvoorbeeld bedrijven, zzp’ers, co-creatie met burgers, etc.). Die hulptroepen moeten snel betrokken en ingezet kunnen worden bij projecten en in virtuele teams.

 

 

18.      Maak ruimte voor innovatie

 

 

Organisaties hebben behalve flexibiliteit om zich aan te kunnen passen aan maatschappelijke veranderingen ook innovatief vermogen nodig: creativiteit en nieuwe ideeën om daadwerkelijk op die veranderingen in te spelen en met nieuwe oplossingen en methoden te komen. Overheidsorganisaties zijn altijd sterk gericht geweest op het beperken van risico en het beheersen van uitgaven. Het zijn command and control-organisaties geworden. Deze tijd vraagt op heel veel gebieden juist om innovatie en ondernemerschap om de publieke rol van de overheid goed te kunnen vervullen. Dus geen periodiek veranderproject: innovatief vermogen moet worden geborgd in de organisatie. Hoe blijft je als organisatie in beweging?

 

 

·        Ideeën en innovaties komen van medewerkers die hun vak en hun omgeving kennen. Zorg dat zij ruimte hebben voor het uitwerken van ideeën, bijvoorbeeld door medewerkers tijd te geven (zoals bij Google) voor eigen projecten of dingen die beter kunnen;

·        Stimuleer verbindingen en uitwisseling van ideeën, bijvoorbeeld door open inspiratiesessies te organiseren (zoals Open Koffie), regelmatig sprekers van buiten uit te nodigen, medewerkers te verbinden via interesses, etc. Maak iemand vrij voor deze rol!

·        Zet nieuwe, rare, frisse, prikkelende ideeën in de schijnwerpers of op een podium (via het personeelsblad, internet, guerilla-marketing) zodat ze verspreid worden en op andere plekken in de organisatie kunnen landen;

·        Identificeer de creatievelingen binnen de organisatie, zet ze bij elkaar en faciliteer ze om hun ideeën en hun aanpak te verspreiden binnen de organisatie (zoals de “Tigers” bij de ministeries van BZK en EZ);

·        Zorg voor een innovatiebudget om experimenten te kunnen doen (zoals bij Rotterdam Idee). Gebruik een online platform om ideeën te verzamelen. Laat vervolgens medewerkers erop stemmen, erover discussiëren en met aanvullingen en bijdragen komen;

·        Maak innovatie en de inzet van nieuwe werkwijzen een onderdeel van het functioneringsgesprek en neem activiteiten op dat vlak nadrukkelijk mee bij beoordelingen voor “bewust belonen” of bonussen.

 

 

19.      Leiderschap 2.0 is randvoorwaardelijk

 

 

Ook het management maakt deel uit van de organisatie. Om een organisatie 2.0 te worden moeten niet alleen de medewerkers in beweging komen maar ook hun leidinggevenden (de sandwich-methode). Hun rol verandert en ook die omslag vereist een investering. Zij moeten ruimte geven aan medewerkers en open staan voor nieuwe initiatieven, maar tegelijkertijd ook hun huidige productie blijven leveren. Hoe halen ze het maximale uit hun medewerkers en sturen ze tevens aan op een goed resultaat? Om daar inzicht in te krijgen zullen managers zelf ook aan de slag moeten met 2.0: om zichzelf en hun afdeling te empoweren. De nieuwe middelen maken deze nieuwe aanpak mogelijk.

 

 

·        Focus op wat je wil bereiken en zet de grote lijnen uit waar medewerkers mee verder kunnen. De lijnen moeten blijvend worden uitgedragen en besproken zodat ze ook beleefd worden;

·        Praat niet alleen met woorden maar vooral met daden. Voorbeeldgedrag is cruciaal om mensen mee te krijgen en de boodschap over te brengen. Niet teveel erover praten, maar vooral doen en mogelijk maken;

·        Maak keuzes. Weet wat je meerwaarde is als organisatie en zorg dat je daar gewoon goed in bent. Werk vervolgens samen met anderen om een volledige dienstverlening aan te kunnen bieden. Jeff Jarvis daarover: “Do what you do best and link to the rest!”;

·        Leid managers op tot facilitator van medewerkers en teams. Zij zorgen dat medewerkers in staat zijn om maximaal te presteren en dat er consensus ontstaat over beslissingen. Zoals in de interne regels van Google staat: “The role of the manager is that of an aggregator of viewpoints, not the dictator of decisions.”

·        Laat managers ook op een 2.0-manier werken, niet alleen als voorbeeldgedrag, maar om zelf empowerd te worden via netwerken en efficiënte instrumenten. Creëer managers 2.0.

 

 

20.      Maak het leuk

 

 

Maak samenwerken en kennis delen zo simpel en leuk mogelijk. Het moet geen verplichting zijn, medewerkers moeten worden verleid om te verbinden en te delen. Als het doel leuk is, dan komt de beweging vanzelf. Mensen die samenkomen voor een gesprek of samenwerken aan een product hebben behoefte aan de juiste ambiance, ook online. Dat zal de grootste uitdaging zijn voor organisaties, om zo’n omgeving te recreëren op het intranet. Werk hoeft niet in een onpersoonlijke omgeving plaats te vinden. Een leuke werkomgeving maakt ook het werk leuker … en beter.

 

 

·        Maak instrumenten en sites om samen te werken en kennis te delen simpel (elke belemmering is er één teveel) en leuk (zoals de aap die grapjes maakt bij Mailchimp). Creëer ook online gezelligheid en dynamiek, net als in het bedrijfsrestaurant of in het centrum van een stad;

·        Blijf voorzieningen aanpassen en verbeteren. Door continu het gebruik (en misbruik) te monitoren en gebruikers te betrekken bij het doorontwikkelen kunnen voorzieningen voortdurend bijgesteld worden. Dat moet worden ingeregeld in het beheer!

·        Zorg voor de juiste stimulerings- en aansturingsmethoden (incentives) om medewerkers te bewegen om 2.0-middelen en -werkwijzen te gebruiken, bijvoorbeeld aandacht en complimenten, entertainment, waardering (door sterren toe te kennen), status of een prijs (voor het leukste idee);

·        De juiste mensen leveren de juiste aanpak. Betrek medewerkers die nu al het juiste gedrag vertonen: de netwerkers, de initiatiefnemers en dergelijke. Medewerkers die het nu al leuk vinden, blijven dat ook leuk vinden en kunnen het ook overdragen.

 

 

Samenvatting

Tot zover de actiepunten voor de organisatie 2.0. Deze actiepunten kunnen los worden gezien, maar ze hangen ook met elkaar samen. Ze versterken elkaar. Zo is het gemakkelijker om een ambtenaar als “zelfstandig ondernemer” te laten werken (punt 15) als tegelijkertijd zichtbaar is waar hij mee bezig is en hoe zijn voortgang is (punt 11). Om toe te werken naar een organisatie 2.0 moeten op alle actiepunten stappen worden gezet. Daarin kunnen organisaties wel hun eigen strategie en route bepalen. Die moet immers passen bij de organisatie en de medewerkers. Dat vraagt om een visie en een invoeringsstrategie.

 

 

Er zijn nog veel meer creatieve dingen te verzinnen om deze actiepunten verder te brengen: praktische ideeën om de organisatie flexibeler en wendbaarder te maken of om innovaties de ruimte te geven. Gebruik het potentieel van de organisatie om nog meer ideeën te verzinnen, laat medewerkers stemmen op de punten die zij het belangrijkst vinden en zoek vrijwilligers die ermee aan de slag willen. Alleen door medewerkers te betrekken bij deze veranderingen kunnen zij (en dus de organisatie) in beweging worden gebracht. Toon leiderschap 2.0!

 

 

 

 


Voorbeeld: Werken 2.0 bij LNV is een leertraject

 

 

Door Marie Louise Borsje

 

 

Het ministerie van LNV experimenteert met web 2.0-instrumenten en -principes. Wat betekent web 2.0 voor het ambtelijk werk? Wat moet er in de organisatie veranderen om 2.0 te worden? Wat ga je anders doen als je gaat werken volgens 2.0-principes? En vooral, hoe begin je met het toepassen van web 2.0 in het beleidswerk? De eerste pogingen leveren al wat interessante inzichten op.

 

 

Experimenten met online samenwerkplatformen

 

 

LNV is momenteel bezig met een grote veranderingsoperatie. Niet alleen de organisatiestructuur verandert, maar er wordt ook gekeken naar nieuwe manieren van werken. Om de daad bij het woord te voegen heeft een aantal directies eigen samenwerkplatformen opgezet. Zo hebben twee directies gepoogd om de discussie over de reorganisatie ook online te voeren. Daarvoor hebben ze Ning gebruikt.

 

 

De twee Ning-sites zijn nogal verschillend. De één is bijzonder levendig. Het management start er discussies, schrijft blogs en reageert. Medewerkers zijn er actief. Deze site wordt onder de aandacht gebracht via e-mail en er is een wisselwerking met de zeepkistbijeenkomsten die regelmatig op de gang plaatsvinden. En het leuke is dat ook medewerkers van andere directies mogen meediscussiëren.

 

 

De Ning-site van de andere directie is rustiger: Minder inbreng van het management, minder leden, minder actie. Waar ligt dat aan? Wil je een communitysite laten werken, dan moet je er net zoveel energie in steken als je moet doen om een groep op een 1.0-manier te vormen. In dit geval ontbrak het aan zo’n trekker, aan een communitymanager. Bij verandertrajecten geldt nog steeds: voorbeeldgedrag van het management is het sleutelwoord.

 

 

Een doorlopend online werkoverleg

 

 

Een andere directie wilde graag samen werken aan documenten, discussiëren, bloggen en documenten delen. Een intern platform om dit te ondersteunen was er nog niet, maar men wilde wel een goed beveiligde omgeving. Daarom is deze directie in zee gegaan met SocialText, een wiki-platform met diverse 2.0-mogelijkheden eromheen. Van alle medewerkers van de directie wordt verwacht deel te nemen aan dit platform en iedereen heeft daartoe een korte cursus gedaan.

 

 

Het resultaat: documenten worden gedeeld en er wordt geblogd. Dat bloggen is prettig. Nu kun je nalezen waar je collega geweest is en wat hij daar gedaan heeft. Dat betekent ook dat de werkoverleggen een stuk korter kunnen: je kunt meteen de diepte in. Daarnaast worden de eerste ervaringen opgedaan met het samenwerken aan documenten. Dat is best eng: dat een ander je werk kan veranderen! Het discussiëren via internet komt minder snel van de grond. Het is een overzichtelijke groep, medewerkers zitten bij elkaar in de buurt. Bijpraten bij het koffieapparaat is functioneler.

 

 

Tegelijkertijd zien ze welke andere mogelijkheden het platform nog te bieden heeft en dat er meer in zit dan er nu gebruikt wordt. Na jaren gebruik te hebben gemaakt van een step hebben ze nu een fiets gekregen. In eerste instantie gaan ze daar gewoon mee steppen, maar op een gegeven moment vragen ze zich toch af waar al die andere onderdelen voor zijn. Dat zijn ze nu aan het ontdekken.

 

 

Negen constateringen

 

 

Het is zoeken naar manieren om werken 2.0 goed te laten aanslaan. Het vraagt nogal wat: je moet er energie instoppen, een andere omgangsvorm aanleren als medewerker en als leidinggevende, een goed gevoel hebben van waar de grenzen van de organisatie liggen (organisatiesensitiviteit) en vooral veel fantasie en creativiteit! Welke combinaties kun je maken om te zorgen voor meerwaarde?

 

 

In totaal zijn er nu zo’n tien directies en projecten bij LNV die aan de slag zijn met 2.0-instrumenten: Ning, wiki’s, SocialText, Twitter, etc. Het gaat vooral om groepsvorming, bloggen en de mogelijkheid om discussies te voeren via internet. De eerste vraag van de meeste gebruikers was welk instrument zij kunnen gebruiken. Belangrijker is echter om te weten wat de principes zijn van web 2.0. Leer te werken met wat basistools en kies dan zelf wat passend is. Pas dan gaan de ingezette tools ook echt leven. Via de cursus ‘Werken met web 2.0’ krijg je meer inzicht in de mogelijkheden (zie cursus.ambtenaar20.nl).

 

 

De diverse proefprojecten hebben vooralsnog tot een aantal constateringen geleid, namelijk dat

 

 

·        er bij medewerkers veel belangstelling is voor het verkennen van 2.0-instrumenten,

·        de instrumenten worden gebruikt voor kennisdeling,

·        sociale media vooral gebruikt worden voor interne processen,

·        er steun is vanuit het management om 2.0 te verkennen,

·        de 2.0-middelen maar weinig worden gebruikt om een virtuele werkplek te kunnen creëren,

·        stafdirecties nog niet toegerust zijn om andere directies en diensten te ondersteunen,

·        extern het beeld is dat LNV in vergelijking met andere ministeries voorop loopt in het gebruik van sociale media,

·        de ambtenaar 2.0 niet bij uitstek jong en dynamisch is, en

·        een focus voor het werken met 2.0 ontbreekt.

 

 

En zo blijven we leren.

 

 

 

 

 

 


Hoofdstuk 4.              Een participatieplatform om gezamenlijk taken op te pakken

 

 

In Hoofdstuk 5 heb ik uiteen gezet dat een overheid 2.0 op drie gebieden een rol te vervullen heeft: op internet (in de samenleving dus, zie Hoofdstuk 6), bij interne samenwerking (inclusief betrokkenen van buiten de organisatie, zie Hoofdstuk 7) en in samenwerking met de samenleving (via een online participatieplatform).

 

 

Op de internetsites van overheidsorganisaties is over het algemeen veel informatie te vinden (bijvoorbeeld de persberichten en andere mededelingen) en er kunnen transacties worden verricht (een digitaal loket, bijvoorbeeld voor het aanvragen van een vergunning). Het ontbreekt echter aan mogelijkheden voor burgers en ambtenaren om gezamenlijk te werken aan maatschappelijke vraagstukken. De huidige internetsites zijn geen platform voor samenwerking, maar vormen eerder een muur tussen overheid en samenleving, soms met een loket erin.

 

 

Uiteindelijk zouden overheidsorganisaties drie soorten sites moeten hebben:

 

 

·        een internetsite, waar staat wat de organisatie voor de samenleving doet en heeft gedaan;

·        een loketfunctie, waar te vinden is wat de organisatie voor individuele burgers kan betekenen;

·        een participatieplatform, waar taken staan die gezamenlijk opgepakt kunnen worden.

 

 

Wat is een participatieplatform?

 

 

Web 2.0 heeft het aantal mogelijkheden om los van tijd en plaats samen te komen en samen te werken enorm uitgebreid. Ambtenaren kunnen participeren in de maatschappelijke discussie en mensen van buiten de organisatie kunnen gemakkelijker worden betrokken bij virtuele teams. Maar het is ook mogelijk om werkzaamheden en uitdagingen gezamenlijk op te pakken door op internet plaatsen te creëren waar het potentieel van kennis, ideeën en energie in de samenleving bijeengebracht en benut kan worden.

 

 

Dit participatieplatform is niet één grote site die centraal wordt neergezet voor de hele overheid. Het gaat er niet om een nieuwe moloch te creëren. Wat dan wel? Een dergelijk platform en de voorzieningen daarop moeten voldoen aan een aantal voorwaarden:

 

 

·        Het is een netwerk van internetsites, functionaliteiten en verbindingen die in samenhang een platform vormen voor samenwerking tussen overheidsorganisaties en betrokken burgers en bedrijven;

·        De voorzieningen en sites zijn met elkaar verbonden en geïntegreerd via internet, bijvoorbeeld door middel van links, widgets, api’s en feeds. Alle sites en onderdelen zijn dus modulair en gebouwd op basis van standaarden;

·        Deze diensten en voorzieningen kunnen zowel door overheidsorganisaties worden gebouwd als door particuliere partijen (bedrijven of burgers). Zo is Verbeterdebuurt.nl zich momenteel aan het ontwikkelen tot het platform om meldingen over rommel en vernieling in de openbare ruimte te verzamelen en erover terug te koppelen;

·        Elke overheidsorganisatie kan op basis van deze modules en eigen en externe content een participatieplatform samenstellen waar zichtbaar wordt op welke onderwerpen samengewerkt kan worden.

 

 

Iedere overheidsorganisatie een participatieplatform

 

 

Kortom, de bouwstenen die op deze manier worden gecreëerd kunnen door elke organisatie worden gebouwd en door elke andere organisatie worden verzameld en ingezet. De lokale kaart van Verbeterdebuurt.nl kan immers ook worden geplaatst op de site van de dienst Milieu en Beheer van een gemeente. Een applicatie die door de ene gemeente is gebouwd is waarschijnlijk voor anderen ook nuttig en kan zo worden hergebruikt. Overheidsorganisaties verzamelen vervolgens alle manieren waarop met hun organisatie samengewerkt kan worden op één pagina. Zo ontstaat een lokaal participatieplatform.

 

 

Dit platform is een verzamelsite, een overzicht van voorzieningen en mogelijkheden om als burger een bijdrage te leveren aan een maatschappelijk vraagstuk, aan de samenleving. Tegelijkertijd is het een manier voor een organisatie om zich te profileren als overheid die in gezamenlijkheid problemen wil aanpakken en oplossingen die burgers aandragen waardeert. Daarbij valt te denken aan verschillende functionaliteiten:

 

 

·        anderen iets laten bouwen op basis van overheidsinformatie: door op het participatieplatform databronnen aan te bieden in een herbruikbare vorm kunnen bedrijven of andere initiatiefnemers nieuwe diensten of voorzieningen ontwikkelen;

·        betrokkenen bij elkaar brengen rond onderwerpen: het platform moet de mogelijkheid bieden om rond een (beleids)thema communities te bouwen (met functionaliteiten zoals bij Ning), mits die niet al elders op internet bestaan natuurlijk!

·        open en interactief beleidstrajecten doen: een voorziening voor beleidsambtenaren om een beleidstraject en de stappen daarin inzichtelijk te maken, de stand van zaken door te geven, kennis en ideeën vanuit de samenleving te betrekken en over het resultaat terug te koppelen;

·        meer gebruik maken van crowdsourcing bij uitvoering en controle: burgers zijn een natuurlijke partner bij uitvoering en controle. Ze zijn overal en hebben vaak hetzelfde belang. Standaard voorzieningen om bijvoorbeeld kennis of ideeën in te winnen zouden handig zijn;

·        een overzicht bieden van activiteiten op internet: waar vinden nog meer relevante discussies plaats waar ambtenaren in actief zijn? Aan welke voorzieningen doet de organisatie nog meer mee? Op het participatieplatform moet het volledige overzicht van participatiemogelijkheden staan.

 

 

Een interactieve gereedschapskist voor ambtenaren

 

 

Door een dergelijk flexibel en modulair systeem aan te bieden kunnen ambtenaren gemakkelijk aan de slag om burgers en bedrijven te betrekken bij hun werkzaamheden. Er ontstaat een gereedschapskist met instrumenten van de eigen en andere organisaties waarmee ambtenaren en afdelingen een omgeving kunnen samenstellen die nodig is voor een bepaalde taak. Daar kan de communicatieafdeling een begeleidende rol bij spelen.

 

 

Elke overheidsorganisatie kan aan de slag met het opzetten van een eigen site met participatiemogelijkheden, met het gebruik van bestaande online voorzieningen en diensten en het ontwikkelen en beschikbaar stellen van eigen modules en mogelijkheden. Elke bijdrage levert een puzzelstuk waarmee uiteindelijk een participatieplatform voor de hele overheid ontstaat. Een platform waar zichtbaar wordt hoe vanuit overheid en burgers gezamenlijk wordt gewerkt aan het verbeteren van de samenleving.

 

 

Tien actiepunten voor participatie

 

 

Dit hoofdstuk bevat tien actiepunten voor de overheidsorganisatie 2.0 die bepaalde taken en processen in samenwerking met de samenleving wil gaan uitvoeren: van beleidsvorming tot uitvoering en van communities tot crowdsourcing. Ook deze tien actiepunten zullen worden voorzien van praktische aanbevelingen waar een overheidsorganisatie zo mee aan de slag kan.

 

 

De tien participatieprincipes voor overheidsorganisatie 2.0

 

 

21.  Zorg dat de organisatie kan beschikken over een participatieplatform;

22.  Maak overheidsinformatie online beschikbaar;

23.  Laat burgers bijdragen aan beleidsvormingsprocessen;

24.  Betrek burgers bij de uitvoering van overheidstaken;

25.  Creëer digitale wachtkamers bij online dienstverlening;

26.  Faciliteer communities rond de werkgebieden van je organisatie;

27.  Maak deelname zo gemakkelijk mogelijk;

28.  Zorg dat alles gedeeld en verspreid kan worden op internet;

29.  Organiseer dynamiek;

30.  Gebruik alle inbreng en koppel terug over het resultaat.

 

 

Hieronder worden deze punten verder uitgewerkt.

 

 

21.      Zorg dat de organisatie kan beschikken over een participatieplatform

 

 

Zonder fundament kun je niet bouwen. Begin dus met het creëren van een participatieplatform naast de bestaande internetsite als basis om op verder te bouwen. Deze site werkt ook als aankondiging van een nieuwe aanpak, namelijk om bepaalde taken en uitdagingen gezamenlijk op te gaan pakken. Behalve de introductie kan de site alvast informatiebronnen bevatten, een overzicht van communities waar ambtenaren in participeren en online voorzieningen waar de organisatie aan meedoet, zoals Verbeterdebuurt.nl of Watstemtmijnraad.nl.

 

 

·        Kom op korte termijn met een aanpak of strategie over de opzet van een participatieplatform en het betrekken van burgers bij werkzaamheden en verantwoordelijkheden;

·        Zet alvast een fundament neer voor een participatieplatform, als aankondiging en om een basis te hebben waar op voortgebouwd kan worden;

·        Inventariseer welke voorzieningen, afspraken en modules al bestaan op internet en bij andere organisaties en zet ze in (organisaties als VNG of Burgerlink kunnen hier een bemiddelende rol in vervullen);

·        Ontwikkel modules en voorzieningen voor interactie en samenwerking (bijvoorbeeld voor communities, crowdsourcing of beleidstrajecten via internet) en maak ze herbruikbaar voor andere overheidsorganisaties;

·        Maak afspraken met leveranciers van voorzieningen om daar gebruik van te kunnen maken en om aan de kwaliteitsvoorwaarden van de overheid te kunnen voldoen met betrekking tot privacy, bestendigheid, toegankelijkheid en archivering (denk daarbij ook aan Google, Ning of Hyves);

·        Meet het gebruik en trek er conclusies uit voor de doorontwikkeling en aanpassing van het platform en de voorzieningen.

 

 

22.      Maak overheidsinformatie online beschikbaar

 

 

Wees open en maak als organisatie zichtbaar waar je mee bezig bent. Een voorwaarde voor betrokkenheid en een kwalitatieve deelname van burgers aan processen en taken is een goede en actuele informatievoorziening. Alleen als burgers en maatschappelijke organisaties beschikken over dezelfde informatie is het mogelijk om een goede bijdrage te leveren. Een open overheid stelt publieke informatie overzichtelijk en herbruikbaar (volgens open standaarden) beschikbaar aan de samenleving en maakt inzichtelijk hoe processen lopen en wat de stand van zaken is. Op deze manier kan overheidsinformatie zelfs worden aangevuld (zoals bij het Nationaal Archief) en gecontroleerd op fouten.

 

 

·        Laat de afdeling informatie of communicatie komen met een visie en strategie op Open Overheid voor de eigen organisatie: het via internet beschikbaar stellen van informatiebronnen en databanken in een open format (XML, API’s) zodat ze kunnen worden hergebruikt;

·        Zorg dat je intern je informatie op orde hebt zodat het gemakkelijk beheerd en beschikbaar gesteld kan worden;

·        Publiceer een lijst van databronnen die beschikbaar zijn;

·        Breng in kaart aan welke informatiebronnen behoefte is in de samenleving, bijvoorbeeld door daar bij organisaties en burgers navraag over te doen (zoals de Britse ‘Unlocking Service’);

·        Begin simpel, met bronnen die gemakkelijk online te zetten zijn. Op die manier ontstaat snel volume waar mensen mee aan de slag kunnen;

·        Investeer tijd en energie die nu wordt besteed aan het beantwoorden van individuele WOB-verzoeken aan het online voor iedereen beschikbaar stellen van de gehele informatiebron;

·        Maak zoveel mogelijk gebruik van de ‘Open Data Principles’ als leidraad om informatie beschikbaar te stellen en hergebruik te promoten.

 

 

23.      Laat burgers bijdragen aan beleidsvormingsprocessen

 

 

Er is de laatste decennia veel ervaring opgedaan met inspraak en interactieve beleidsvorming. Web 2.0 biedt de mogelijkheid om nog een stap verder te gaan en een kans om een aantal van de waargenomen belemmeringen weg te nemen. Door vanaf het begin van een (beleids)proces inzicht te geven in de vraagstelling, de aanwezige kennis en de fasen van het traject worden burgers meegenomen in het proces. Per fase kunnen andere manieren worden ingezet om ideeën, kennis of inzet van burgers te benutten en diverse prikkels (incentives) om mensen te trekken. De verantwoordelijke ambtenaar of afdeling treedt op als procesbegeleider om mensen te benaderen, stappen te maken en terugkoppeling te geven.

 

 

·        Er is meer kennis buiten dan binnen de organisatie. Investeer in kennis over crowdsourcing en online processen en de inzet ervan in overheidsorganisaties. Een dergelijke expertisefunctie zou bij de afdeling Communicatie of Kennis opgehangen kunnen worden;

·        Maak via internet inzichtelijk met welke projecten en werkzaamheden de organisatie bezig is en geef de mogelijkheid om daar op te reageren (bijvoorbeeld via rating). Op die manier wordt duidelijk welke onderwerpen het meest geschikt zijn om mee van start te gaan;

·        Begin met het inzichtelijk maken van de fasen van enkele beleidstrajecten, de informatie die beschikbaar is, wie erbij betrokken zijn en welke de beslissingen worden genomen. Start met een laagdrempelig onderwerp;

·        Zorg voor een intern opleidingstraject voor beleidsmedewerkers om op te kunnen treden als procesbegeleiders van online beleidstrajecten. Medewerkers die deze cursus hebben gevolgd kunnen vervolgens een online kennisnetwerk vormen om ervaringen uit te wisselen;

·        Kies een geschikt traject (op basis van inhoud, doelgroep en medewerkers) en begin gewoon. Stel je als organisatie open op en vraag ook om feedback over de aanpak en vorm van het traject;

·        Biedt ambtenaren de mogelijkheid om op het participatieplatform regelmatig en laagdrempelig status updates te geven (bijvoorbeeld via Twitter) van lopende trajecten. Deze kunnen bijvoorbeeld worden doorgeplaatst op sites van betrokken communities of bij buurtsites.

 

 

24.      Betrek burgers bij de uitvoering van overheidstaken

 

 

Niet alleen in de beleidsvorming kan gebruik worden gemaakt van de kennis, ideeën en energie van burgers, ook bij uitvoering en controle kan dat. Burgers zijn overal en zien veel. Hoe kan dat worden ingezet in de bedrijfsvoering? Ik noemde al Verbeterdebuurt.nl als platform waar burgers schade en grof vuil in de openbare ruimte kunnen melden. Op Iens.nl geven mensen commentaar op de kwaliteit van horeca (hoewel dit nog niet structureel wordt gebruikt door de Voedsel en Waren Autoriteit). Door laagdrempelige mogelijkheden te bieden voor burgers om hun ervaringen en waarnemingen te delen kan veel kennis worden verzameld en verwerkt.

 

 

·        Inventariseer welke bruikbare voorzieningen al bestaan op internet, bijvoorbeeld initiatieven van particulieren of van andere overheidsorganisaties. Deze kunnen vaak snel worden toegepast voor de eigen organisatie;

·        Ga samenwerking aan met sites waar doelgroepen zich al bevinden (bijvoorbeeld restaurantbezoekers op Iens.nl) en integreer reactiemogelijkheden en/of databronnen in die voorzieningen;

·        Begin een openbare online brainstorm (bijvoorbeeld via de site ‘Battle of Concepts’) om ideeën te verzamelen hoe crowdsourcing kan worden ingezet en burgers betrokken bij bepaalde taken (zie ook Ideastorm.com van Dell of MyStarbucksIdea.com van Starbucks);

·        Kies enkele ideeën uit om snel mee van start te gaan, zodat ervaringen opgedaan kunnen worden en de eerste dynamiek ontstaat;

·        Investeer in kennis over crowdsourcing en de inzet ervan bij uitvoering en toezicht. Uitvoerende en toezichthoudende organisaties zouden een apart expertisecentrum moeten inrichten om concepten te ontwikkelen en afdelingen te begeleiden;

·        Biedt een platform voor mensen om laagdrempelig waarnemingen te melden die zij relevant vinden (bijvoorbeeld via een tag op Twitter of een mailadres om foto’s heen te sturen).

 

 

25.      Creëer digitale wachtkamers bij online dienstverlening

 

 

Aan de loketten van overheidsorganisaties worden alle vragen individueel behandeld. Maar niet elke vraag is uniek. Soms zijn er meerdere personen met dezelfde vraag. Of misschien hebben andere personen het antwoord al en is de tussenkomst van een ambtenaar niet meer nodig. Door een digitale wachtkamer te creëren vóór het loket kunnen burgers met elkaar contact hebben over een specifieke overheidsdienstverlening, elkaar helpen en ideeën uitwisselen. Ambtenaren kunnen participeren in deze gesprekken. Een site als Getsatisfaction.com is een bekend platform voor “people powered customer service”. Het ontlast de helpdesk en er ontstaan automatisch communities van gebruikers.

 

 

·        Creëer digitale wachtkamers bij online dienstverlening van je organisatie. Bied een mogelijkheid om groepen te vormen, vragen te stellen of klachten te melden en daarop te reageren;

·        Zorg ervoor dat medewerkers in staat zijn deel te nemen aan deze gesprekken (zowel qua ondersteuning als qua begeleiding en opleiding) en goed herkenbaar zijn als woordvoerder van de organisatie;

·        Trek conclusies uit de gesprekken in de digitale wachtkamers, bijvoorbeeld voor de ontwikkeling van nieuwe dienstverlening of aanpassing van bestaande diensten.

 

 

26.      Faciliteer communities rond de werkgebieden van je organisatie

 

 

Niet alleen rond dienstverlening kunnen mensen worden verzameld. Waar je organisatie ook mee bezig is, er zijn altijd geïnteresseerden te vinden die op de hoogte willen blijven, een verhaal kwijt willen, ideeën of relevante kennis hebben en betrokken willen zijn. Wellicht bestaan daar op internet zelfs al communities voor (zie Hoofdstuk 6). Door mensen een platform te bieden rond hun interessegebied is het mogelijk om deze kennis, ideeën en betrokkenheid te verzamelen en in te zetten (zoals Obama heeft gedaan voor zijn plannen met de gezondheidszorg). Bied mensen een platform om het gesprek aan te gaan met elkaar, faciliteer deze communities en leer ervan.

 

 

·        Bied een platform voor mensen om bij elkaar te komen rond beleidsthema’s of andere onderwerpen waar de organisatie mee bezig is (bijvoorbeeld rond gebieden, wijken of projecten). De initiatiefnemer kan een ambtenaar of burger zijn, als het maar laagdrempelig is;

·        Steun en faciliteer online communities, door ze een functionaliteiten en platform te bieden, maar ook informatie, aandacht, discussiepunten en begeleiding. Denk na hoe een specifieke gemeenschap het beste verder geholpen kan worden;

·        De rol van de ambtenaar is steeds meer die van communitymanager: het faciliteren van online communities en discussies en het inzetten daarvan voor de werkzaamheden van de organisatie. Dat vraagt om specifieke capaciteiten en dus om specifieke opleidingen;

·        Het verder ontwikkelen van de community is ook openbaar: leg vragen over te nemen stappen voor, betrek leden bij de doorontwikkeling van het platform, etc. Voer elk gesprek over de community ook daadwerkelijk op het platform en met de leden van de community;

·        Maak duidelijk dat de discussies niet de mening van de organisatie weerspiegelen maar dat de organisatie de maatschappelijke discussie stimuleert door er een platform voor te bieden. Zorg wel voor duidelijke spelregels (bijvoorbeeld die van Innovatie 2.0 bij het ministerie van EZ);

·        Trek conclusies uit de discussies, de achtergrond van deelnemers en de data van het gebruik en verspreid deze kennis binnen de organisatie. Dit is waardevolle informatie bij strategische en tactische beslissingen.

 

 

27.      Maak deelname zo gemakkelijk mogelijk

 

 

Hoe groter de deelname, hoe meer informatie en data om gebruik van te maken en conclusies uit te trekken. Mensen moeten worden uitgenodigd tot participatie. Toegankelijkheid van informatie en sites heeft deels te maken met techniek, vormgeving en taalgebruik (zie ook de ‘Webrichtlijnen’), maar ook met sfeer en prikkelingen om deel te nemen en te reageren. Deelname moet zo gemakkelijk mogelijk zijn, maar ook leuk en vertrouwd. Dat vraagt om een ander soort vormgeving en om een flexibele opzet die kan meegroeien met nieuwe vragen en inzichten (perpetual beta).

 

 

·        Maak het platform zo toegankelijk en simpel mogelijk. Neem eenvoud voor de gebruiker als uitgangspunt (zoals Google). Let daarbij niet alleen op vorm en tekst, maar geef ook duidelijke handvatten om deel te nemen (“Reageer hierop”);

·        Spreek mensen aan, stel vragen, betrek ze bij de discussie. Kortom, wees een discussieleider en verleid mensen tot participatie;

·        De huisstijl van internetsites is over het algemeen ontwikkeld met het doel informatie te presenteren, niet om een omgeving te creëren voor gesprekken en samenwerking. Zorg dus dat er een speciale variant op de huisstijl wordt gemaakt voor participatieve omgevingen;

·        Gebruik ook andere vormen om mensen te betrekken, zoals serious gaming. Wees creatief en zoek de vorm die het beste past bij onderwerp en doelgroep;

·        Zorg dat belangrijke sites en pagina’s te bereiken zijn via simpele en logische links (zoals in geval van cursus.ambtenaar20.nl of www.volkskrant.nl/binnenland) waar mensen gemakkelijk naar kunnen verwijzen.

 

 

28.      Zorg dat alles gedeeld en verspreid kan worden op internet

 

 

Het aanbod aan informatie en aan internetsites wordt steeds groter. Het aantal kanalen versnippert en er is steeds meer concurrentie om aandacht. Iedereen kan publiceren. Een gratis blog bij WordPress is even goed bereikbaar als een site waar veel geld in is geïnvesteerd. Om mensen te bereiken en te betrekken moet juist gebruik worden gemaakt van het feit dat iedereen kan publiceren. Een boodschap die via netwerken wordt verspreid is krachtiger omdat vertrouwen wordt gesteld in de afzender (iemand die je kent). Om dat effect te bereiken moet het zo gemakkelijk mogelijk worden gemaakt om links, teksten of functionaliteiten te verspreiden. Op die manier kan verbinding worden gelegd met je product, dienst of merk en wordt het participatieplatform verbonden met de maatschappelijke discussie online.

 

 

·        Zorg ervoor dat alles op de site “widgetable” is zodat het door anderen kan worden verspreid via internet (zoals het embedden van filmpjes van YouTube of knopjes om onderdelen toe te voegen aan Delicious, iGoogle of aan iemands blog);

·        Bouw modulair en op basis van standaarden;

·        Zorg ervoor dat de onderdelen ook intern verspreid kunnen worden, via intranet, interne blogs en platformen;

·        Breng actief informatie over en delen van het participatieplatform naar mensen en groepen, ook offline. Dat vraagt om een communicatieplan 2.0 in samenwerking met de communicatieafdeling;

·        Doe onderzoek naar de “re-usability” van internetsites en -platformen: hoe kan op de site hergebruik worden gestimuleerd? Welke onderdelen worden het meest gedeeld en waarom? Welke vormgeving, woorden en functies werken het best?

·        Schuif medewerkers, producten of organisatieonderdelen naar voren als herkenbaar, interactief merk op internet;

·        Werk via netwerken: hou contact met de nodes in de netwerken (sleutelfiguren, stemmingmakers, etc.) om de impact te verbreden en meer mensen te bereiken.

 

 

29.      Organiseer dynamiek

 

 

In een leeg café wil niemand zitten. Op een participatieplatform moet dus wat te doen zijn: gezelligheid, dynamiek. Om aandacht te trekken, communities actief te houden en interactie te creëren moet er buzz zijn, beweging. Dat vraagt een investering van de communitymanager, bijvoorbeeld door mensen uit te nodigen om bij te dragen of door iets te organiseren. Maar een juiste inrichting van het platform helpt daar ook bij, bijvoorbeeld door mogelijkheden te bieden om te personaliseren en te abonneren (met mail of rss). Zowel expliciete als impliciete (geaggregeerde) informatie kan worden gebruikt (bijvoorbeeld best bezochte pagina’s, “kijk ook eens op”, etc.). Naar buiten toe kan die dynamiek ook worden uitgedragen.

 

 

·        Creëer op het platform dynamiek en reuring: veel veranderingen, nieuwtjes, etc. Zorg dat het interessant blijft en dat mensen een reden hebben om regelmatig terug te komen;

·        Maak een planning voor de site of groep om regelmatig met iets nieuws te komen en beweging te houden;

·        Betrek leden of aanwezigen op de site door ze een rol te geven. Op die manier worden mensen gestimuleerd om terug te komen en bij te dragen;

·        Organiseer wedstrijden en gebeurtenissen waarbij wordt gevraagd om bijdragen, bijvoorbeeld een poll, een prijsvraag (voor een goed idee of om iets te bouwen of schrijven) of reacties op een actuele kwestie;

·        Zorg dat ambtenaren die actief op internet zijn (of via andere kanalen) op de hoogte zijn van wat er wordt georganiseerd en wat op het participatieplatform wordt aangeboden, zodat ze ernaar kunnen verwijzen.

 

 

30.      Gebruik alle inbreng en koppel terug over het resultaat

 

 

Veel burgers zijn genegen om mee te denken en te praten over zaken die hen aan het hart gaan of waar ze interesse in hebben, dus ook de thema’s waar we als ambtenaren mee bezig zijn. Het vraagt van mensen een investering in tijd en moeite om zo’n bijdrage te leveren. Daar willen ze wel iets van terug zien. Niet perse dat er iets mee wordt gedaan, maar in ieder geval een bevestiging dat ze gehoord zijn. Samenwerken kan alleen op basis van vertrouwen en respect. Dat vraagt van betrokken ambtenaren om duidelijkheid en authenticiteit (zie ook de werkprincipes in Hoofdstuk 10). Denk vooraf goed aan verwachtingenmanagement en koppel achteraf terug wat er met bijdragen is gedaan en waarom.

 

 

·        Elke bijdrage is waardevol en moet zichtbaar zijn en meegenomen worden (met uitzondering natuurlijk van schuttingtaal en niet-relevante of beledigende teksten). Wees dus zeer voorzichtig met het verwijderen of weigeren van bijdragen. Reageren op basis van argumenten is sterker;

·        Eerlijkheid en vertrouwen zijn cruciaal om de authenticiteit en de waarden van een organisatie of merk neer te zetten en mensen te betrekken en betrokkenen te houden. Kom met een strategie om dat imago te verbreden en een plan om het waar te maken;

·        Maak alle bijdragen zichtbaar en stop niets weg;

·        Denk van tevoren na over verwachtingenmanagement en geef aan wat de positie en fase is van een samenwerking of discussie in de context van waar overheid en politiek staan rond dat thema;

·        Zorg voor terugkoppeling. Een online traject loopt van het eerste begin tot de laatste stap. Hou betrokkenen gedurende het gehele traject op de hoogte van de stand van zaken, de besluitvorming en afwikkeling en laat zien wat er met ieders bijdrage gedaan is.

 

 

Samenvatting

 

 

Een ruimte waar overheid en samenleving, ambtenaren en burgers, gezamenlijk kunnen bouwen aan oplossingen is een nieuw concept. De organisatie is daar nog nauwelijks op ingericht, gebouwen zijn daar nauwelijks op ingericht, en ook online zijn daar geen voorzieningen voor. Die moeten we echter wel creëren. Er moeten platformen worden gecreëerd waar de nieuwe mogelijkheden van web 2.0, co-creatie en crowdsourcing kunnen worden ingezet. Ambtenaren en burgers moeten de instrumenten aangereikt krijgen om ermee aan de slag te gaan en nieuwe oplossingen en werkwijzen te vinden. Het zijn manieren om de kloof met de samenleving te overbruggen.

 

 

Dat vraagt wel om een andere manier van werken, zowel intern als naar buiten toe. Stafafdelingen kunnen daarbij ondersteunen, maar uiteindelijk moet het beheer (het communitymanagement) bij de verantwoordelijke afdeling liggen. Aan overheidsorganisaties de taak om daar goed over na te denken en er een strategie voor te ontwikkelen. In het kort komt dat neer op vier stappen:

 

 

·        Maak alle informatie online beschikbaar en geef inzicht in je werkzaamheden;

·        Biedt een platform voor mensen om bij elkaar te komen en bij te dragen;

·        Organiseer dynamiek en zorg dat het gaat leven en verspreid wordt;

·        Zorg dat alle inbreng verwerkt wordt en koppel terug over het resultaat.

 

 

Dit is een nieuwe wereld voor overheid en samenleving, maar een cruciale factor om naar een overheid 2.0 en een samenleving 2.0 te groeien. De vraag is niet of we taken samen gaan oppakken, maar hoe en wanneer. Prof. Valerie Frissen sprak recentelijk over een nieuwe kloof: tussen een samenleving 2.0 die al onderweg is en een overheid 2.0 die nog maar net van start is. Met deze actiepunten (en de twintig hiervoor) kunnen overheidsorganisaties beginnen met de achtervolging.


Voorbeeld: Innovatie 2.0: een online community voor beleidstrajecten

 

 

Door Linda van Duivenbode

 

 

Bij het organiseren van de ‘Innovation Lecture’ van het ministerie van EZ in 2008 hadden we niet kunnen denken dat “Innovatie 2.0” het resultaat zou zijn. Onze gastspreker Charles Leadbeater gaf zijn visie op het belang van het benutten van kennis binnen en buiten de organisatie. En hij gaf aan dat op internet al volop communities bezig waren met deze nieuwe vormen van samenwerking. Dat leverde een interessante discussie op en de vraag of EZ zelf ook op deze manier zou moeten samenwerken om innovatiebeleid tot stand te laten komen. Goede vraag!

 

 

Weer op kantoor gingen we met die vraag aan de slag, geholpen door het netwerk Ambtenaar 2.0. Met een goedgekeurd plan van aanpak zijn we aan de slag gegaan met het proefproject ‘Innovatie 2.0’. Zonder verkenning, haalbaarheidsstudie, agenda of budget.

 

 

Wat wilden we bereiken met innovatie 2.0?

 

 

Onze doelstellingen waren om inhoudelijk bijdragen aan de beleidsontwikkeling te verzamelen en al doende te leren hoe de inzet van web 2.0-middelen (sociale netwerksites, forums, wiki’s) kan worden toegepast voor beleidsontwikkeling. Met als beoogde resultaten om

 

 

·        in co-creatie met de deelnemers (bouwstenen voor) innovatie- en ondernemerschapsbeleid te ontwikkelen;

·        de bekendheid met en het draagvlak voor innovatie- en ondernemerschapsbeleid bij de doelgroep te doen toenemen, doordat dit beleid samen met de doelgroep is ontwikkeld;

·        EZ meer inzicht te geven in platformen en informatiegemeenschappen op internet, waarop beleid per geval in co-creatie kan worden ontwikkeld;

·        beleidsambtenaren te laten leren om web 2.0-middelen in te zetten voor beleidsontwikkeling, zodat co-creatie via het web standaard meegenomen wordt bij het betrekken van stakeholders bij beleidsontwikkeling en zodat het wordt ingebed in de ‘Wegwijzer Beleidscommunicatie’.

 

 

Er valt zeker nog meer te leren, maar inmiddels is duidelijk dat web 2.0 een belangrijke rol te vervullen heeft bij beleidscommunicatie, beleidsvorming en kennismanagement. De volgende stap is om te zorgen voor verankering van 2.0 in het primaire beleidsproces.

 

 

Wat hebben we dan gedaan?

 

 

Terugkijkend op het afgelopen jaar is er heel wat gebeurd. De volgende zaken hebben we op poten gezet:

 

 

·        We hebben een groep ‘Innovatie 2.0 – Community of Talents’ opgezet op LinkedIn als communicatiekanaal en discussiegroep. Deze groep is buiten verwachting succesvol met bijna 3000 leden en organiseert eigen bijeenkomsten;

·        Daar hebben we input gevraagd op twee beleidsvragen. De opbrengst was respectievelijk vijftig en honderd zeer serieuze en uitgebreide antwoorden in een periode van vier tot zes weken;

·        De sector is betrokken bij het tot stand komen van het innovatieprogramma Creatieve Industrie. Dit is een langduriger en meer complex traject waarbij bijeenkomsten worden afgewisseld met online dialoog;

·        We hebben een traject gedaan met het crowdsourcen van concepten over diensteninnovatie onder studenten en young professionals (t/m 30 jaar) via het netwerk van Battle of Concepts.

 

 

Enkele leerpunten

 

 

Samenvattend kan worden gesteld dat inderdaad snel en laagdrempelig input voor beleid verkregen kan worden. Web 2.0 biedt een manier om snel kennis en ervaring van buiten naar binnen te krijgen. De kwaliteit en hoeveelheid van de input hangt sterk samen met de helderheid van de vraagstelling en het kunnen bereiken van de doelgroep. Er is veel enthousiasme en het platform waar men de dialoog met de overheid kan aangaan lijkt zeer gewaardeerd te worden. Voor ambtenaren is het een kans om het netwerk te vergroten en ervaringen te delen. De zichtbaarheid (en hopelijk het begrip) voor de rol van ambtenaar worden erdoor vergroot.

 

 

Een dergelijke 2.0-aanpak vereist wel dat de organisatie open staat voor en kan omgaan met meningen die wellicht niet die van de “gevestigde orde” zijn. Naast input op gedefinieerde beleidsvragen leveren de discussies veel inzicht op in de beleving van innovatie onder mensen die bewust met innovatie en ondernemerschap bezig zijn. Een punt van aandacht is hoe we hiermee omgaan (willen we deze signalen zien?) en praktisch verwerken (op LinkedIn lopen ruim 100 discussies waarvan sommige met tientallen reacties). De keuze voor platformen en instrumenten vraagt ook aandacht: het moet de beleidsmedewerker wel gemakkelijk gemaakt worden om met de nieuwe mogelijkheden aan de slag te gaan.

 

 

 

 


Hoofdstuk 5.              Een strategie voor overheid 2.0

 

 

Internet maakt gesprekken mogelijk, onafhankelijk van tijd en plaats. Gesprekken leiden tot samenwerking, over grenzen heen. En via samenwerking kunnen we iets bereiken en tot stand brengen, met bijdragen van diverse kanten. Soms vinden deze gesprekken, samenwerking en processen plaats in de samenleving en kunnen we daar als ambtenaren aan bijdragen. Soms gaat het om interne taken en komen mensen uit verschillende delen van de organisatie bij elkaar. En soms zijn het uitdagingen die het beste gezamenlijk opgepakt kunnen worden, op een participatieplatform.

 

 

Elke overheidsorganisatie kiest haar eigen strategie

 

 

Al deze nieuwe mogelijkheden veranderen het werk van de overheid en van ambtenaren fundamenteel. In het eerste boek Ambtenaar 2.0 staat uitgebreid beschreven wat deze veranderingen zijn en waar ze gevolgen hebben voor de overheid. Dit boek is een vervolg daarop. Het bevat praktische actiepunten voor overheidsorganisaties om aan de slag te gaan: om te deel te nemen aan maatschappelijke discussies op internet, om interne online samenwerking mogelijk te maken en om het potentieel van betrokken burgers in te zetten. De aanbevelingen bij de actiepunten geven handvatten om uitvoering te geven aan overheid 2.0. Dit boek is echter geen plan van aanpak.

 

 

Hoewel er samenhang is tussen de punten en de concepten daarachter, is het aan organisaties zelf om een strategie samen te stellen die passend is. Dat is afhankelijk van de taken en doelstellingen van de organisatie, maar ook van management, medewerkers en organisatiecultuur. De volgende stap is om een eigen strategie op te stellen om meer 2.0 te worden. Welke route is voor jouw organisatie het meest geschikt en past het beste? Met welke actiepunten begin je? Welke rol spelen stafafdelingen, beleidsafdelingen en uitvoerders? Intern beginnen of juist extern? Welke informatiebronnen kunnen nu al online worden gezet?

 

 

Wat die strategie ook gaat worden, duidelijk is dat niet aan een overheid 2.0 gewerkt kan worden door de verantwoordelijkheid alleen te beleggen bij een afdeling Communicatie of de ICT-afdeling. Werken 2.0 vraagt om een organisatieverandering, een cultuurverandering, die op iedereen effect zal hebben. Bedenk dus hoe het onderdeel kan worden van het dagelijkse werk, van de bestaande processen. Als het wordt gepresenteerd als een leuk nieuwtje dan beklijft het niet. Alleen als medewerkers werken 2.0 efficiënt in kunnen zetten voor hun eigen werk en er de meerwaarde van in leren zien, dan wordt het gebruikt.

 

 

Belangrijk is ook om vast te stellen dat een strategie zich niet kan richten op één van de drie in de vorige hoofdstukken beschreven werelden. De kracht zit juist in de verbinding: Ambtenaren die op internet actief zijn maken ook deel uit van interne virtuele teams. Modules voor een online beleidstraject kunnen via widgets ook in bestaande communities worden geplaatst om de juiste kennis aan te spreken. En deze modules zijn ook bruikbaar om intern in te zetten. Een strategie bevat een brede visie en aanpak om onderweg te gaan naar overheid 2.0 (dus niet alleen online). Dit boek is een oproep aan overheidsorganisaties, aan bestuurders en ambtenaren, om met zo'n strategie te komen.

 

 

En wat kan er worden gedaan op nationaal niveau?

 

 

Elke overheidsorganisatie zal zelf met een strategie voor overheid 2.0 moeten komen, op maat gemaakt voor de eigen organisatie. Maar wat moet er op nationaal niveau gebeuren om te komen tot een overheid 2.0? Twee voorzieningen die centraal ondersteund zouden kunnen worden:

 

 

·        platformen en modules: op internet is alles deelbaar en herbruikbaar. Werkwijzen en ervaringen kunnen gedeeld worden (bijvoorbeeld via Ambtenaar 2.0), maar modules (bijvoorbeeld voor participatie) kunnen ook hergebruikt worden. Overheidsorganisaties kunnen hun modules delen, maar op centraal niveau kunnen ook modules worden ontwikkeld en klaargezet;

·        adviesteams: door ervaringen en documenten uit te wisselen of door vragen te stellen op Ambtenaar 2.0 kan heel wat worden geleerd, maar het zou nog mooier zijn als iemand langs zou kunnen komen om het uit te leggen, toegepast op de eigen organisatie. Net zoals de i-teams van EGEM zouden 2.0-teams ingezet kunnen worden.

 

 

En daarnaast kunnen we leren wat in andere landen al gebeurt, zoals de initiatieven van president Obama in de Verenigde staten en de aftrap die Australië gedaan heeft:

 

 

·        een commissie Overheid 2.0: een commissie, dat klinkt misschien niet zo vooruitstrevend, maar het is een manier om een brede groep mensen bij elkaar te brengen om zo een landelijk advies voor te bereiden en het onderwerp te agenderen. Zoals de Australische Gov 2.0 Taskforce dus. En uiteraard gaat deze taskforce aan de slag volgens de principes van een organisatie 2.0!

 

 

En dat lijkt me een mooie oproep om dit deel mee te eindigen.


Kunnen organisaties twitteren?

 

 

Er zijn al heel wat handleidingen verschenen over hoe je Twitter kunt gebruiken. Maar nu is er ook een handleiding speciaal voor ambtenaren. Althans, voor (de communicatieafdelingen van) overheidsorganisaties. Kan dat eigenlijk wel, twitterende overheidsorganisaties?

 

 

Er zijn natuurlijk genoeg ministeries en gemeenten die twitteren. Maar eigenlijk is dat raar. Organisaties twitteren namelijk niet, dat doen mensen. Welke mensen zijn in een organisatie met Twitter actief? Dat kan in principe iedereen zijn. Van ministers, burgemeesters, gemeentesecretarissen en wethouders tot elke ambtenaar aan toe, zoals ik. Soms persoonlijk, soms zakelijk, soms ertussenin. Twitter is een persoonlijk medium om iets te vertellen en om gesprekken te voeren. Hoe vertaal je dat uitgangspunt naar een overheidsorganisatie?

 

 

Neil Williams, hoofd van de digitale kanalen van het Britse Department for Business, Innovation and Skills, heeft geprobeerd dat uiteen te zetten, in een handleiding van twintig pagina’s: de ‘Template Twitter strategy for Departments’.

 

 

Hoofdpunten

 

 

Het document gaat uit van de communicatiedoelen die een organisatie wil bereiken, te weten:

 

 

·        het verspreiden van de eigen boodschap;

·        begrip creëren door toegankelijk taalgebruik;

·        inhoudelijke geloofwaardigheid en autoriteit opbouwen;

·        actief zijn op het gebied van sociale media;

·        het bieden van een laagdrempelige reactiemogelijkheid;

·        mogelijkheden aanbieden om te abonneren op nieuws;

·        monitoren wat over de organisatie wordt gezegd en daar op reageren;

·        live verslag doen van gebeurtenissen of bijeenkomsten.

 

 

Daarnaast leveren diverse monitoringinstrumenten manieren om het gebruik te analyseren en daarvan te leren. Er is ook aandacht voor de risico’s, zoals verkeerd gebruik van het middel, misbruik (bijvoorbeeld hacking) of problemen of veranderingen bij Twitter zelf. Die risico’s kunnen zorgen voor een negatieve uitstraling voor de organisatie en al het opgebouwde krediet weer tenietdoen. Het raken van de juiste snaar is dus cruciaal. Williams noemt een aantal voorwaarden waar tweets aan moeten voldoen:

 

 

·        diversiteit: het moet afwisselend zijn en interessant om te blijven volgen;

·        menselijk: normaal taalgebruik en geen automatische feeds;

·        regelmaat: niet teveel maar ook niet te weinig;

·        retweetable: zorg ervoor dat volgers tweets kunnen doorsturen (retweeten);

·        actueel: Twitter is “hier en nu”, dus alleen actuele nieuwtjes;

·        geloofwaardig: een grapje mag, maar blijf verder bij je leest;

·        betrekkend: ook relevante informatie van anderen doorplaatsen;

·        gericht: hou je bij je onderwerp, voor andere functies zijn andere kanalen.

 

 

Wat staat er verder in het stuk?

 

 

·        tips over wat voor soort informatie kan worden verspreid via Twitter;

·        een aantal voorbeelden van internetsites die webadressen verkorten;

·        wat betekenen termen als dm, retweet en hashtag?

·        het maken van specifieke Twitter-kanalen voor bijvoorbeeld campagnes;

·        waarom is Twitter belangrijk en hoeveel mensen gebruiken het?

·        Twitter-adressen van overheidsorganisaties, politiek, media, etc. (in Groot-Brittannië);

·        hoeveel tijd besteden andere overheidsorganisaties aan Twitter?

·        een voorbeeld van het Twitter-beleid van een organisatie.

 

 

Het stuk is twintig pagina’s in totaal, elke communicatieafdeling kan er zo mee aan de slag. En dat is ook de bedoeling. Wil je als organisatie beginnen met het gebruik van Twitter, dan ben je met dit document al een heel eind op weg!

 

 

Drie gemiste punten

 

 

De vraag uit de titel was: ‘Kunnen organisaties twitteren?’ Twitteren in de letterlijke betekenis van “kwetteren” of “babbelen” dus. In de handleiding beschrijft Williams een aantal manieren om als organisatie menselijk over te komen, bijvoorbeeld door normale taal te gebruiken, niet teveel automatisch door te plaatsen, vragen te beantwoorden, etc. Maar Williams kiest er toch voor om een instantie te blijven en geen mens (of groep mensen) te worden. Deze instantie is namelijk alleen open tussen negen en vijf, volgt automatisch iedereen terug en het is onbekend met welke personen je te maken hebt.

 

 

Kortom, veel valkuilen worden ontweken in deze Twitter-strategie voor organisaties, maar er blijven er nog drie over:

 

 

·        Maak bekend wie er toegang hebben tot het Twitter-account van de organisatie. Iedereen weet dat er mensen achter zitten, laat even weten wie;

·        Automatisch terugvolgen betekent dat er een computer achter zit en niet een mens. Sommige mensen zijn relevant om te volgen voor een organisatie en dat kun je ook zichtbaar maken;

·        Een vraag, klacht of melding uren of zelfs dagen laten liggen is niet in de geest van Twitter. Het is best mogelijk om met het team af te spreken om regelmatig na te kijken of je wordt aangesproken (de replies).

 

 

En alle andere medewerkers dan?

 

 

Twitter heeft ondertussen een zodanige omvang dat je ervan uit kunt gaan dat elke overheidsorganisatie meerdere twitteraars onder haar medewerkers heeft. Het is natuurlijk prima dat er ook voor de organisatie een kanaal op Twitter geopend wordt, maar vergeet niet dat elke medewerker op internet een ambassadeur is van je organisatie. Ze hebben hetzelfde middel tot hun beschikking en gebruiken het waarschijnlijk de hele dag door. Is dat niet relevant voor een Twitter-strategie?

 

 

Het toevoegen van een nieuw kanaal aan de communicatiemix van de organisatie is niet moeilijk. Maar dat is niet waar het bij web 2.0 om gaat. Het speelveld is veranderd: van overheidsorganisaties wordt verwacht dat ze meedoen aan het gesprek online. Daarbij kan de communicatieafdeling niet meer als enige de organisatie vertegenwoordigen, dat moeten alle medewerkers gezamenlijk doen. Dat is je nieuwe communicatiestrategie.

 

 

 

 

 

Comments (0)

You don't have permission to comment on this page.